国有企业的改革一直是改革的中心问题。由计划经济改变为有计划商品经济 开始，企业产品进入市场，引入市场竞争机制，由于产品的优胜劣汰，使企业承 受来自市场的压力，也促进了企业技术进步。现在已确立了社会主义市场经济方 向，通过市场机制达到配置资源、调整产品结构。企业也面临着生死存亡的挑战。 目前国有企业亏损面大，国有企业的改革仍是改革的中心问题，是国家领导 人十分重视的问题，也是广大职工关心的问题。 纵观目前国有企业外部环境已得到很大改善，国家颁布的《全民所有制企业 转换经营机制条例》中，明确了企业享有１４项自主权。但目前国有企业存在着 税赋偏重，据有关研究，国外企业留利在２５％以上，国有企业留利在１２％左 右，国有企业与三资企业相比，缺乏平等竞争的条件。 但是改革１５年来的实践告诉我们，只改善企业外部条件，而不改进管理、 提高管理水平是不行的，外因必须通过内因起作用。以改革代替管理是不行的， 即使国家给予了１４项自主权，仍有２／３的企业困难很大，还不能适应社会主 义市场经济的机制。已经历了很多改革措施，如承包经营责任制、利改税、固定 资产授权经营、转换经营机制条例，目前正在进行的产权制度改革无一例外的证 明改革不能代替企业内部的管理。资本主义国家的企业产权很明晰，但是仍有管 理不善的、经常出现企业破产和被兼并的情况。 因此，我认为当代企业需要及时正确的战略决策，就是要对企业战略进行研 究，提高战略管理的水平。本文根据本人长期在企业规划部门工作，比较注意国 外企业的企业战略和管理的发展趋势，结合自己的工作实践提出一些关于企业战 略决策问题。 一、企业成功在于及时正确的战略决策 在改革中有不少成功的企业家，他们一上任改变了企业的亏损面貌，使企业 欣欣向荣。这就是他们作出了正确的战略决策的结果。所以现在有文章提出，现 代企业需要战略型企业家。其实这也说明企业战略决策的重要性。 东风汽车公司和首都钢铁公司却是在“六五”期间试点经营承包的企业，取 得了很大的成功。二汽得到试点承包经营的政策后，闯过了停缓建关，产品滞销 关，完成了２０万辆汽车生产能力建设，很快提高产量达到设计规模。由亏损变 为利润大幅度递增，达到年利润８亿多元。首钢从年产１００万吨钢的中型钢厂 发展到年产６００万吨钢的大型钢厂，老古董设备通过自行改造成为现代化的设 备，而且一些设备的生产指标达到世界先进水平。这些都是在承包经营的条件下 ，企业正确决策的结果。二汽的经费主要是在改革的政策下自筹资金完成建设， 狠抓产品质量攻关，提高产品质量，从而提高了市场竞争能力。首钢主要是把蛋 糕做大，进行老旧设备的现代化改造，提高生产效率。这是两个特大型企业在进 行了正确决策，提高管理水平所取得的巨大成绩。也充分证明国有大中型企业是 可以搞好的，可以成为社会主义市场经济的主体的。这样搞得好的企业也是不少 的，只是举例说明。还有原来相对劣势企业，只要及时正确的战略决策，经过几 年变成相对优势企业，所以只要企业及时正确的战略决策，就会改善企业的经营 二、关系企业生存的重大问题的战略决策有好几方面，但应以产品 战略为首位 市场竞争是产品的竞争，企业走向市场首先要有营销对路的产品。所以居首 位的是产品发展战略。就我国的情况来说，取得成功的产品战略，有引进战略， 如引进国外先进产品技术；也可以是引进国内先进企业的产品，如企业联合，取 得先进企业产品技术。如东风汽车公司的联营厂，通过联营后得到东风系列产品 ，提高了市场竞争能力，产品有了市场，企业很快扭亏为盈。 产品开发战略，如一汽通过中型车的开发换型提高了市场竞争能力。中型车 换型后，１９８７年我向有关厂领导提出东风中型车车头改型的建议，就是通过 不断开发提高竞争能力。 还有产品进入战略。如东风公司原来没有轻型车，我曾在１９８９年向厂领 导提出建议，把３吨轻型车由联营生产改为自己生产。当时一是联营厂上不去， 缺乏大量生产经费；东风公司是规模生产的企业，很快可以上批量，进入市场、 抢占市场、提高市场信誉。但当时厂里把精力集中在轿车基础上生产轻型车，失 去了当时轻型车都未建成规模生产的机会。当然这只是产品的进入战略，首先达 到东风公司有轻型与产品，有了这个品种，再向下发展１—２吨级的轻型车，形 成规模经济。 企业发展战略，即企业扩大生产能力，是通过联合利用社会的生产能力，还 是自己投资建新的生产能力。我认为企业联合可以利用社会的生产能力，节省投 资，有利于调整产业结构。过去建厂都是大而全，从大总成到垫圈，都自己生产 ，不符合现代大生产的要求。主要生产厂的投资也太大。所以我主张扩散零部件 的吸收其它的轻型车厂和大客车厂。我国国有企业合并或兼并是资产划转。利用
