1 引言 多年以来，煤炭企业在人们的认识里一直存在着“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”的问题，整体形象是低效率、低效益及劳动密集型，与其它发达行业比，管理水平还较低。现在煤炭行业都已认识到实现精细化管理是提升企业管理水平的重要途径。近年来国内物流产业和物流技术有了飞速发展，物流作为企业“第三利润源”的作用也日益凸显，煤炭企业物流管理水平与其它行业的差距也越拉越大，因此煤炭企业物流管理部门实行精细化管理就变得尤为迫切。 中国神华能源股份公司神东煤炭分公司（以下简称神东）是国内第一个亿吨级现代化大型煤炭生产基地，多年来神东瞄准世界先进水平，创建高产高效矿井建设模式，坚持精干高效原则。近年来随着煤炭产量每年千万吨的跨越，设备价值达到150亿元，管理备件品种超过15万种。随着规模不断扩大，一段时期神东物流系统在备件计划采购管理、库存管理、保障供应、作业效率、快速响应、服务能力等方面已不能满足高产高效矿井生产建设要求。几年来，神东坚持持续改进的思想，利用信息化手段对物流系统进行了改进，实现了物流系统的精细化管理，使得物流系统的整体运行效率大幅度提高，取得了显著的经济效益，同时也带来了良好的社会效益。 2 EAM系统在库存和采购管理中的应用 2002年以前，神东配件订货计划全部依靠手工管理，但由于产量的激增，加之煤炭行业设备具有高折旧、高可靠性、高配件消耗、高移动和配套等特性，在制订计划时由于缺乏足够的数据及统计分析，需求单位不能够真实、准确地掌握库存状态，使得在使用、库存管理、计划管理等各个环节上，均不能及时准确的提出需求计划，往往上报的配件计划偏大，导致配件库存积压逐年上升；同时也造成了大量的应急采购行为，导致生产、大修等件和拆件情况时有发生，严重影响了生产的正常运行。 在这种情况下，经过在国内外的充分调研，神东认识到单纯依靠增加人力已不能满足要求，只有依托信息化的手段，在精细化管理上做文章。2002年8月，神东在全国煤炭行业率先实施了企业资产管理（EAM）系统，按照系统要求进行了组织机构的重构和流程的优化。实施以来在管理、经营和经济效益等方面均获得了显著提高，为在同行业中引进和实施企业资产管理（EAM）系统积累了经验。EAM的实施高效地解决了资产密集型企业的“通病”——随着企业规模的扩大，机电设备与配件的供应与管理难度越来越大，企业对资产根本无法做到精细化管理的难题。 （1）极大地提高了计划管理水平。EAM系统实施后，使得计划集中管理有了可能，改变了各使用单位各自为政的状况，使库存得到了充分利用。首先在系统内建立了完备的备件台账，统一编码，形成了20多万条的树状结构备件分层台账，备件的基本信息变的规范准确了。比如说备件的规格、型号，过去人工方式操作时，一个人写和另一个人写都不一样，有时丢个字母，少个数字，都会发生采购错误造成浪费及不能互相调剂利用的情况，在利用系统管理后就规范准确了。保证了库存管理信息的准确、完整，也为实施库存规范管理打下了基础。 EAM系统可以统计出过去各种备件在不同条件下的消耗情况，得出消耗定额，然后根据实际的生产情况给出一个合理的安全库存量，结合供货周期科学确定重订点和经济订货量，在低于重订点时系统就自动生成采购计划，这是过去的手工管理很难做到的，加之利库功能的实现，更提高了采购计划的准确性，减少了人为的主观因素，改变了过去靠经验管理的状况，实现了管理的数据化、精确化和透明化，减少了应急采购的次数，避免了积压物资的产生，几年来累计节约库存资金约15亿元。 （2）为规范采购管理提供了有效的工具。系统实施后，成立采购部负责神东物资统一采购工作，采购批量加大了，次数减少了，采购成本得到了明显的下降。 系统可以实现对采购申请、询价单、合同的全过程跟踪管理，大大加快了信息传递与响应速度。采购信息的高度共享集成，改变了过去有关的采购资料都在经手人手里，纸面的东西很难做到信息共享的情况。由于可以获得备件的更多信息（有关备件是在哪里购买的、历次购买价格、可以从哪些供应商购买、上一次购买备件的质量、其他供应商的价格等），使购买活动变得更有效率，增加了该项工作的透明度，采购的准确性以及质量的合格率都有了提升。 神东生产过程中所涉及备件规格很多，备件供应商极多，这些合作伙伴对公司的发展极为重要。由于供应商的资质、信誉、经营理念相差很大，而神东的仓库管理人员、采购人员又很少，不可能做到对每项事务件件把关，有些物品的质量指标很难检测或无法量化检测，公司也不可能配备项项俱全的检验队伍和设备。因此过去曾出现因备件不合格而不得不反复维修设备影响正常生产的情况，这使公司的质量管理、安全管理、生产管理、维修管理、采购管理等工作处于较被动的局面。摆脱这一被动局面，在互惠互利的基础上加强对供应商的管理，成为规范管理工作中的重点。在EAM系统的管理思想指导下，神东积极开展了供应链管理工作。系统建立了完善的合格供应商评审程序。管理人员通过调查、了解供应商的资质、能力、信誉等各方面表现，进行综合对比评审，逐步减少了供应商数目，每种备件只选定三家左右供应商，并将其输入系统中确认。系统限定只有来自合格供应商备件，程序中才可允许签订合同，否则不予受理，并每半年通过系统记录的履约情况评一次，选优汰劣；通过系统与这些供应商解决和加强了信息交流、专业化服务、技术合作开发、设备保修、售后服务等问题。大力推行了协议、一揽子订单、寄售管理等订货形式，逐步实现了部分物资由供货商管理库存（VMI）；还倡导建立整个供应链管理的信息系统，通过信息共享来提高运作和服务水平，改变过去作业方式的人工化、封闭化为电子化与开放化，要求供应商必须提供所供产品规范的电子资料，以便捷地在计算机平台中操作，共同提升管理水平。由于与供应商的信息共享，逐步实现了部分物资的及时采购（JIT）。通过与供应商建立供应链系统，节约了采购费用与管理费用，并且一次做好了基础工作，达到了长期受益的目的，减少了重复性的工作，使采购人员可以抽出更多的时间来进行供应商管理、议价等更有意义的活动。
