4年前，电影业院线制的实行是全行业对市场化确定和认知的结果，同样，这也是20世纪80年代以来，保守与改革、旧体制与新思维经过几番博弈的产物。对于上世纪1993年前后中国电影业所遭遇的危机，接受这次调研问答的保利博纳总经理于冬做了如下的描述：“在1993年之前，国内电影发行放映体制更多是以电影为手段，为实现意识形态和宣传教化功能的行政区划式的电影发行放映体制。因为当时电影发行的工作，很大程度上被当成一种‘政治任务’来完成，所以当时国内的电影发行队伍都是以各级行政区划为基础构建起来了，最终成了有一级政府，就有一级电影发行队伍的状况。……但进入90年代之后，中国社会形态和人们生活娱乐方式都在发生翻天地覆的变化，因为众多其他娱乐方式，比如电视、卡拉OK等的出现，电影业开始产生剧烈滑坡。到1995年，全国电影票房跌破10亿人民币，电影产量不足100部。此时电影业的改革迫在眉睫，改革的切入口就是发行环节。首先就是打破了以往中影统购包销的经营方式，而是将国产影片的发行权下放给各著作权人，在当时就是各大制片厂，也就是说，电影投资的主体被迫直接面向市场。当时电影滑坡的另一个表现是电影院消费市场的萎缩，从底层的影院的倒闭，层层往上，直至‘高位截瘫’，很多省电影公司也只能关门倒闭，比如当时的吉林、黑龙江、山西、江西、安徽、陕西等电影公司。此时的中国传统的电影发行放映体制已经名存实亡，所有的影院都基本是破旧不堪，自身无能力进行进一步修缮、改造，这也更进一步导致市场萎缩的速度。电影业的改革，实际上是从1993年开始，1995年开始实行引进分账大片的方式，也曾一度激活了电影市场，但最终还是因为电影体制自身的不健全和众多历史遗留问题，让观众不愿再回到影院看电影，观众人次仍在下降。到1998年全国电影票房达到了历史最低点，8亿人民币，此时全国超过60％的电影放映空间被外国影片所占据。” 弊端、冲突，改革的必然。2001年，随着市场观念的深入人心，“院线制”的建设规划被提上议程，12月18日国家广电总局出台了《关于改革电影发行放映机制的实施细则》，明确“实行以院线为主的发行放映机制，减少发行层次，改变按行政区域计划供片模式，变单一的多层次发行为以院线为主的一级发行，发行公司和制片单位直接向院线公司供片；有条件的地区，要尽快组建两条或两条以上的院线；鼓励有实力的院线跨省经营”。“院线制”被定义为：以若干影院为依托，以资本和供片为纽带，由一个发行主体和若干影院组合形成，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的发行放映机制。《实施细则》用行政和经济的手段强行规定的实施院线制的时间表：“凡是在2002年6月1日之前没有形成院线的地方，将停止向其供应进口分账影片(经批准的地区除外)。2002年10月1日之前，北京、上海、江苏、浙江、湖北、湖南、广东、四川要率先组建两条院线，否则将停止向其供应进口分账影片。院线所属影院的改建，可优先受影院改建贷款贴息优惠政策。”在政府的强力推进下，到了2004年院线制的初步完成，全国已建成院线36条。但当时很多有识之士认为，院线数量的多寡并不是最终目的，必须要经过去伪存真的大浪淘沙之后，整个市场的良性竞争才能形成。 到2006年6月1日，院线制整整4年。这4年以来市场的格局发生了巨大的变化，竞争机制逐步形成，最为明显的是票房呈现出逐年上升的势头，从2002年的9个亿左右上涨到2005年的20个亿。因此，回顾院线制的4年不仅有着总结性的意义，也具有未来的前瞻性。 此次调研由于时间和篇幅的关系仅从电影的发行环节入手，特邀几位电影发行业的资深人士做一份问卷调查，以共同讨论院线制的现状和发展。将进行梳理、概括的4个相同问题分别送给耿西林(中国电影集团公司总经理助理，中影集团发行放映分公司经理)、耿跃进(陕西西影华谊发行有限公司总经理)、于冬(北京保利博纳电影发行有限公司总经理)、刘树森(华夏电影发行有限公司副总经理)4位，他们或是选择书面回答或是接受采访，发表文字均经本人审阅，在此，对他们4位的积极合作表示感谢。 问题一：请诸位描述一下，在你们的心目中，符合我国国情的、成熟的、盈利渠道畅通的电影院线应该是什么样的？在现有的30多个院线中哪些较为接近？它们各自的特点和优势？ 关于这个问题的回答，所收到的答案各有侧重，但基本上按提问可分为了两大部分，对于“符合我国国情的、成熟的、盈利渠道畅通的电影院线应该是什么样的？”耿西林从产业结构上，以国际上的经验做了以下的解释：“院线制是电影产业发展的一种必然趋势。首先，电影的制作流程是工业化生产，而且是大量资金循环的一个流动的产业，作为这样一个产业应该说跟其他产业有着相同的规律，这是可以看出来的。另外，电影的供给需求以及它的结构基本上是产业化的结构，就是说从制作开始含一系列准备，然后到发行的方式，再到放映，它的联结实际上是一个产业化的联结，所以它的架构也是产业化的。是按照市场化和企业组织的形态，通过大规模的商业运作来扩大生产和再生产。这就是为什么院线制在国际上早就实现的原因，国际上有的叫院线，有的叫影院管理公司，性质一样。它基本上是以资产为联结、以资本为纽带，比较稳定、统一的院线，同时也不排除一些小院线和影院采用加盟、合作，或者是签约方式，院线规模小，不足以争取到排片，因为发行商不可能面对那么多的影院，一家一家去谈发行，成本太高，没有必要。这种依存关系也造就了它必然要形成这种管理模式。” 刘树森则归纳了应具备的几个特点： (1)资产联结，统一品牌经营 院线就是电影院的连锁经营实体。院线的成员单位只有达到资产联结(院线控股或参股)，院线作为一个整体才能持续经营，制定企业发展、竞争的战略、战术，从而走向不断扩张、发展、壮大之路。如果院线的主体不是资产相连的，仅凭一纸供片协议保持松散的业务关系，就不可能转化成院线发展的企业动机。在激烈的院线发展竞争中，大家各自为战，分散经营，不能迅速形成竞争战略，不利于院线的长远发展。
