对中国来说，钢铁在相当长的一段时期里，永远是热点、重点，可以这样说，钢铁工业是中国国民经济的主导产业，是工业化中期的骨干产业，是城市化与消费升级的支撑。大家知道，2006年3月全国人大通过《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》，在第四篇“加快发展服务业”第十六章、“拓展生产型服务业”里面，单列一节，叫“大力发展现代物流业”，我称它为中国物流业发展的里程碑，解决了三大问题，一是明确物流业是国民经济的一个重要产业，属生产性服务业，物流业的产业地位得到确立；二是明确这一产业在“十一五”时期要大力发展，而不是一般性发展；三是明确了“十一五”时期现代物流业发展的四大目标。那么，现代物流业对我国钢铁生产与流通会产生什么影响呢？我讲以下四个观点： 一、从产业链角度看，中国是钢铁大国，还不是钢铁强国 在世界钢铁产业的发展史上，英国、美国、德国、苏联、日本等国各领风骚。19世纪钢铁工业最发达的是英国，1800年钢产量占全球的一半还多，到1880年才下降至30%。美国1910年钢产量占全球的近一半，其霸主地位一直保持到20世纪50年代，1960年才下降到30%。德国在1880年钢产量占全球的15%， 1910年占20%，在当时仅次于美国， 1960年才下降到10%。1953年，苏联钢产量占全球的20%以上，超过德国成为仅次于美国的第二钢铁大国，到70年代超过美国，成为第一大生产国。70年代，日本钢产量占全球的20%，成为仅次于苏联的第二大生产国。苏联解体后，日本取而代之，一直到1996年中国取代日本，成为全球第一大生产国。到1999年，中国也成了全球第一大钢铁消费国。这期间，韩国的钢铁工业也在飞速发展。到2003年，中国钢产量突破2亿吨，到 2005年已超过3.7亿吨，2006年达到 4.2亿吨，超过世界总产量的三分之一，创世界钢铁生产之最。但从现代物流的理念进行分析，特别是供应链或叫供需链分析，中国无法与当时英、美；德、日比，也比不上当时的苏联。中国只能是一个钢铁大国，但绝对称不上是一个钢铁强国。有两个基本的原因：一是人均水平太低，二是钢铁生产的供需链还没真正形成。国际富铁矿的开采、供应及其价格控制在跨国公司手上。一些高端产品还靠进口。如50%的汽车用钢要进口。在销售环节，佣金代理发展不起来，国内剪切加工配送等物流增值环节，相当一部分也被跨国公司所掌握。中国的钢铁工业并没有完全形成供应链体系。所以，产量再高、消费再多，并不能主导全球钢铁产业，差距在产品结构与服务模式上。对中国钢铁工业来讲，是成为对上游和下游都没有控制力的国际粗加工基地，还是有科技自主创新力，从源头的铁矿石，到中间的钢铁生产企业，物流与供应链，再到末端的钢铁出口与消费，成为有市场控制力的产业组织者，已摆在中国人的面前。 二、要从敏捷生产、现代物流、电子商务、供应链管理、商业生态系统等理念、模式改造传统的钢铁生产与流通，实施流程再造 世界的制造业发展历史可以区分为四个阶段： ①17世纪至19世纪30年代，是“少品种、单件、小批量生产”阶段；②19世纪末到20世纪初，为“少品种、大批量生产”阶段；③20世纪50年代，进入“精益生产”阶段；④20世纪末，进入“敏捷制造”阶段。 所谓“敏捷”，即：在不断变化、不可预测的环境，高效、低耗、迅速地完成所需任务的能力。敏捷制造是指制造企业利用信息网络技术，通过快速配制信息、物资、资金、管理、人员、技术等资源，以有效和协调的方式响应用户的需求，实现制造业过程的敏捷性。与制造业的四个阶段相适应，物流业的发展也出现了四个阶段，即：传统物流阶段、实物配送阶段、一体化物流（或叫综合物流）阶段与供应链管理阶段。中国的制造业特别是东部的制造业已相当先进，但相应的物流服务，实物配送阶段还没有完成。在中国的工业、流通业、农业中，工业的物流相对来讲比流通业、农业好得多，但“大而全”、“小而全”的商业运作模式还没有基本改变。最近，我提出要大力推进“第二产业的第三产业化”，但难度很大。要从战略高度来认识供应链管理。英国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”世界权威的《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。 由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业（不管这个企业是生产企业还是商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。这就是我理解的供应链与供应链管理的基本概念。 从国际上供应链管理的发展趋势，现在都在实施闭环供应链、协同供应链、精益供应链。追求三大目标，即供应链的营运速度(Velocity)、供应链的可预见性特别是前向洞察力(visibilitry)和供应链的价值，即供应链转变为价值链 (Value)，称为供应链的3V目标。根据美国著名咨询公司埃森哲的研究，实施供应链管理，可使运输成本下降5%～15%，整个供应链的运作费用下降10%～25%，库存成本下降10%左右，库存下降10%～30%，现金循环周期缩短20%左右。要实现这样的目标难度是很大的，决不能理想化，特别是全程供应链往往是很难建立与控制的。世界500强中，实施供应链管理的占80%，相当一部分也在摸索中。对中国企业来讲，要走三步曲，第一步理念转换，第二步供应链设计（准确性、可调性），第三步逐步建立双赢的客户战略联盟，提高前向与后向的市场反应速度和管理能力。
