一、引言 供应链管理技术已经在全球范围内为成千上万的企业带来了巨大的经济效益。运用供应链管理技术可以减少整个供应链的库存量，使供应链的总成本降低，缩短新产品的研发周期与对客户的交货时间，提高客户的满意水平。所有这些竞争优势的获得都取决于对供应链网络中的供应商、制造商、批发商、零售商、仓储、运输以及信息系统等组成供应链系统的各个部分的紧密配合。供应链管理理论研究在特定的商业环境下，设计出最优的（或满意的）供应链网络计划，协调供应链伙伴关系，以增加整条供应链的核心竞争力。近十多年来供应链运营的实际情况表明，供应链管理并没有达到人们预期的目标，原因何在？供应链系统处在一个复杂多变的商业环境当中，各个参与主体跨地域、多环节的特征，使得供应链系统容易受到来自系统外部环境和系统内部合作伙伴的干扰，使系统偏离预定的设计目标。 统计数据显示，近十多年来，地震、洪涝、飓风、突发疫情、恐怖袭击等风险发生的频率和强度都在逐年增加，企业的经营环境越来越不稳定，风险使供应链中的企业蒙受停产或供货短缺所造成的损失重大。2000年3月， 为包括诺基亚和爱立信供货的美国新墨西哥州飞利浦公司芯片厂发生火灾，导致了连续几个星期全球范围的芯片短缺。诺基亚和爱立信由于采取了不同的应急措施，出现了完全不同的市场效果。经过这场事件，诺基亚的市场份额上升了3％。爱立信则损失了近40亿美元的潜在销售收入。1999年台湾大地震引发全球电脑器件供应短缺，大地震后，苹果公司陷入供货短缺、客户抱怨和销售额大幅下滑；而戴尔公司该季度的销售收入比往年同期增长了41％。2001年“911”恐怖袭击发生后，按照全球供应链和JIT运作的福特、丰田等大型制造企业都不同程度遭受到供应短缺和停产的困扰。 随着供应链管理技术的普及和推广，供应链层次结构越来越复杂，所跨地域范围越来越广，特别是现代供应链管理技术更多地强调精益制造、即时制或零库存，这些供应链“减肥”技术在带来巨大成功的背后，也使得企业抵御不确定性事件的能力受到极大的挑战，企业的应急能力变得越来越脆弱。当风险降临时，许多企业的正常业务被迫中断，有的甚至破产倒闭。但是，也有一些企业在遭到同样的风险后，能够从风险的影响中迅速恢复或者受到较少的影响，维持较高的客户服务。通过对这些企业成功经验与失败教训的总结可以发现，制定正确的供应链应急策略能够为企业提供强有力的战略保障。 2001年“911”恐怖事件和2003年SARS疫情过后，国内外学者更加重视风险对于供应链系统运作效率的影响。Sheffi Y.（2005）[1—3]，Christopher M.（2004）[4]，Tang C.S.（2005）[5] 分别提出了“弹性（Resilient）供应链策略（Strategy）”的理论构想，描述了“弹性供应链策略”与“鲁棒性（Robust）供应链策略”的区别与联系，Tang C.S.（2005）[5] 还根据风险给企业造成的影响，把供应链中的风险分为与原材料供应相关的风险、与产品市场需求相关的风险和与产品生产过程相关的风险；根据风险的性质，把供应链中的风险分为运营风险（Operational risk）和突发事件（Disruptions）。Qi X、Yu G[6—7]、于辉等（2005）[8—9] 讨论了供应链中的突发事件。Qi X等研究了由一个供应商和一个销售商组成的供应链系统，在发生突发事件使市场需求量发生波动的情况下，如何调整订货数量和零售价格，使得整个供应链的收益最大，研究表明数量折扣契约下的供应链协调机制对于突发事件的干扰具有一定的鲁棒性。于辉等在Qi X等研究基础上作了深入分析，讨论了在数量折扣契约下，当价格敏感系数发生变化，以及回购契约下，当市场需求量发生异常波动，对整个供应链的收益以及供应链协调机制的影响，给出了供应链对突发事件的最优应对策略。Amy Z Zeng等（1998,2004）[10—11] 对供应领域风险进行了研究，运用决策树的方法建立了关于供应商数量的风险决策模型，并给出了一个决策准则，研究表明备用供应商是降低供应不确定性的一条有效途径。Wilson（2006）[12] 运用系统动力学研究了运输过程中的突发事件对供应链运营效率的影响，表明在VMI模式下比在传统管理模式下各项不利影响的程度明显减少。张存禄等（2005）[13] 运用目标规划研究了供应商数量与供应链风险、采购和生产成本的关系。宁钟等（2005）[14] 研究了期权在供应链风险管理中的应用，分析了期权如何增加信息流，促进风险共享，以及应用期权协调供应链各合作伙伴的动机，提高供应链对市场变化的应变能力。目前国内外与风险控制和应急管理相关的研究方法可以归纳为预案管理、随机优化、动态博弈优化、实时应急管理、鲁棒优化和弹性策略六类。 本文在上述研究的基础上，分析了供应链系统中风险的类型，供应链系统应对风险的过程，探索性地提出了构建以“弹性策略”和“鲁棒性策略”为核心的供应链系统应急策略体系，建立了包括风险可能造成危害的强度、风险发生的概率、采用供应链系统应急策略可能带来的收益与成本的供应链系统应急策略模型。 二、供应链系统风险分析 （一）供应链系统风险的类型 对供应链系统正常运营造成影响的风险不仅包括对整个社会造成影响的地震、洪涝、飓风、泥石流、突发疫情、恐怖袭击，也包括企业生产经营过程中的重大交通事故、生产事故以及重要的人事变动。根据风险给企业造成的影响，供应链中的风险可以分为与原材料供应相关的风险、与产品市场需求相关的风险和与产品生产过程相关的风险；根据风险的性质，把供应链中的风险分为运营风险（Operational risk）和突发事件（Disruptions）[5]。运营风险通常指供应链系统内部由于市场需求、原材料供应和生产过程出现的偏离计划的异常波动，而突发事件通常指由于自然灾害或人为因素所造成的对系统产生重大负面影响的事件。与运营风险相比较，突发事件具有发生的概率小，但是事件发生后所造成的影响大的特点。 为了对供应链系统中的风险进行有效的控制，通过对风险产生的环节进行分析，可以把供应链系统风险分为七类（表1）：（1）与市场价格相关的风险；（2）与运输相关的风险；（3）与库存相关的风险；（4）与结算支付或汇率变化相关的风险；（5）与员工管理相关的风险；（6）与信息管理相关的风险；（7）与技术设施相关的风险。 表1 供应链系统中风险构成表
（二）风险对供应链系统影响程度的评价指标 不管产生风险的环节和对企业的影响环节如何，风险对供应链中企业的影响都将通过企业的经营业绩反映出来。风险通常会给企业的正常经营造成负面影响，这些影响既包括短期的供货短缺和客户服务水平降低，也包括长期的市场份额降低、客户流失和股票市值缩水等。这些影响的程度可以用下列指标进行评价：（1）销售额；（2）生产能力；（3）利润；（4）客户服务水平；（5）成本等。 （三）供应链系统应对风险的过程分析 虽然供应链系统中风险的发生具有突发性或随机性，但是大多数风险的出现都有一个潜伏期，有一些与自然灾害相关的风险往往可以通过历史数据或技术手段对风险发生的可能性大小和风险影响程度预测。供应链系统应对风险的一般过程包括：（1）风险的潜伏期预测与评估；（2）建立供应链系统应急策略体系；（3）风险发作点探测与报警；（4）短期快速应急反应启动；（5）短期影响程度评价；（6）恢复过程；（7）长期影响程度评价。其中“建立供应链系统应急策略体系”在整个供应链系统应对风险过程中起到关键作用。
