我国家电行业物流模式分析

      1 我国家电物流行业存在的问题

      要谈到我国家电行业存在的问题，首先就要分析一下家电行业不同于其它商品的物流特点：

      （1）家电类产品季节性比较明显。例如空调的旺季大概在每年的4月到7月之间，在高温下，每天的出库量高达60到70车，与在淡季每天3到5车形成鲜明的对比。再如销量受假日经济的影响，在假日，电视机商家往往以折扣销售，大大促进了销售。消费者对产品的需求需要更有效率的物流配送。

      （2）家电类行业产品库存周转率低。家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。目前还没有哪个企业夏天只生产空调，电风扇，冬天只生产暖炉。销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流。若信息滞后，则会进一步增加库存。

      （3）家电类产品销售网络庞大。销售网络庞大，需要有健全的网络与之相适应。只要有产品的地方，就存在物流服务的需求。而物流体系的建设和维护，需要投入大量的人力、物力和财力。

      通过对家电行业特点的分析以及研究，可以归纳出家电行业物流存在的不足：

      首先，家电行业季节性比较明显的特点决定了物流配送要快，服务要周到。众所周知，物流行业是新兴的产业，进入中国时间还很短，各方面设施，管理，服务还不到位，未能满足多数家电企业的需求。

      再次，我国物流企业的整体素质比较低，观念还比较陈旧，很多物流公司的规模很小。他们根本就没认清自己的实力，光靠几个职员，几部车就想在两三年之后做到全国第一。这影响到了外界对物流企业的印象，从而间接影响了物流业的发展。

      因此，由于各方面的不满足，像海尔，美的等大型的家电行业不得不涉足物流行业。总体来说，企业物流存在两种模式：自营模式和第三方物流模式。企业自营物流模式即工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成的物流，如海尔。企业物流外包模式包括全部外包与部分外包混合物流模式。企业物流外包通常是由第三方物流来提供，混合物流模式是前两种方式的结合，即企业物流的一部分由企业自营完成，另一部分由物流企业提供。

      2 海尔的物流和安泰达物流模式分析与比较

      2.1 海尔的物流模式——自营物流

      海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门推到一个企业的高度进行专业经营，应该说这在世界上并不多见。因此海尔为此专门成立物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设了三个事业部——采购事业部、配送事业部、储运事业部，由此可见海尔对物流的重视。海尔物流的高效率来自于本部旗下三个事业部协同经营。通过统一管理，海尔加大了对物流的监控权和管理权，所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式，同时以自建物流设施为主，并且在其中最大的改观就是实施信息化，全部采用ERP进行管理，最大程度地保证透明、公开。 海尔物流模式的成功在于高度重视、专业分工、信息挂帅、统一整合管理。

      海尔集团是自建物流系统家电行业中最典型的，它自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。海尔实现了统一采购、JIT降低物流采购成本；统一配送，在企业内部实现JIT配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。海尔物流明显地向美国物流中央化靠拢，在实施的初期，收到比较好的效果。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT采购。

      例如，某日某百货公司通过海尔网站的电子商务平台下达了55台空调的订单。海尔物流计算机系统上显示出空调事业部缺料的情况，采购部门向供应商发布网上订单，配送部门四小时送料到工作岗位，海尔五日内完成订单的生产，并在当天配送给用户。我们可以从中看出海尔物流对提高内部物流（销售物流、生产物流）水平具有巨大的贡献。最令海尔人自豪的是设在青岛的自动化物流中心和采用了现代化物流模式（供应链的概念）取得的降低销售采购费用近7亿元人民币的业绩。 虽然海尔物流也面对市场进行成品物流业务招标，但是其优势还是在产品下线之前的物流操作，所以我认为海尔物流虽然挂着物流的牌子，其操作基本上是供应链模式的延伸。

      在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握之下，但由于我国的国情，物流基础的不扎实，实际运作等方面与海尔的想法出现了偏差，使海尔在运行了2年之后出现了成本、速度、收益等众多的问题。首先， 海尔的物流没有做到社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现出封闭状态，增加了营运成本。对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能参与其中，例如货架，叉车等。面对物流信息系统（ALIS）、卫星定位系统（GPS）、电子地图（GIS）、电子数据标准化（EDI），海尔更不可能进行大规模投资。其次为了调度管理需要，海尔将“工厂—配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。再者，对于不属于家电物流特点的IT产品，海尔无能为力。另一方面，海尔的电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制不灵活，反而造成采购成本过高，直接影响了海尔电脑的价格政策。