联合库存管理是一种上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。它把供应链系统管理集成为上游和下游链两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现了供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。 第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略。它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务，通过外包给第三方物流承包商，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。 采用第三方物流系统，企业可以获得如下好处；降低成本；是企业更加集中于核心业务的发展；改进服务质量；快速进入国际市场；获得信息咨询；获得物流经验；减少风险。 武汉中百物流配送有限公司现状 武汉中百物流配送有限公司是武汉中百集团股份有限公司下属子公司，它拥有自己的大型商品配送中心和农产品加工配送基地；有自己大型的仓储基地以及和现代化的机械设备；运用了先进的管理信息系统和智能化仓库技术，从而优化了企业的供应链，形成了较为完善的物流配送体系。作为中百集团的另外两个子公司，中百仓储的生鲜品种卖场成功实现了“清洁环保绿色散场”的经营理念，向顾客保证“天天新鲜”的产品质量；中百便民超市则每天向各个社区的居民提供多品种的优质生鲜食品，已成为大多数武汉居民的“生活之友”。这一切，都离不开武汉中百物流配送有限公司强大的后勤保障。 武汉中百物流配送有限公司下属东西湖吴家山常温配送中心、汉口生鲜配送中心、汉阳低温冷藏配送中心三大部门。在中百的生鲜物流运营中，订单处理和货品配送都有严格的时间限制。不同的货品具体送货时间各有差异，但供应商在规定时间之外送达的货品，配送中心是拒收的。为了进一步缩短货品在冷藏中心的停留时间，冷藏中心在选择供应商时更加注重其专业性，更加强调货品的质量，以简化检验程序，加快货品流动的速度。 物流公司内部建有自己的内部网，各门店及供应商的资料全部由该系统处理。物流公司与集团门店之间有一套订货管理系统，各门店通过内部网向公司请货。公司使用管理软件将接到的订单整合，形成采购单，然后向供应商下订单，订单内容包括采购部门、订货日期时间、指定收货地点、数量、供应商等。业务尚未联网的供应商，公司则将订单传真过去。供应商接单后，会及时向配送中心回馈商品信息，并按指定时间将货品送到配送中心。中心验货后，将到货信息输入电脑，形成配送单，经审核后打印出配送单，交给作业部门配货、送货。 中百物流公司运用微波通讯技术，对三大百货商场的销售系统进行实时联网和统一管理，建立公司与中百仓储连锁经营信息系统；采用缆带和专线相结合的方式，广泛搭建各门店与便民总部快速有效的通讯平台。 中百集团的组织结构和利润分配程序如下：
利润分配程序：在中百集团内部，薪酬与考核委员会独立于各子公司。各子公司的收入都上交到总部，由总部结算收入并统一分派薪酬。其中，物流公司在运营中，向第三方提供物流服务时，按5%收取服务费；而接收物流公司订单的供应商则是直接到中百总部结账，与物流公司无直接结算业务。 中百物流有限公司运营中存在的问题 配送中心使用的主要包装容器是托盘和塑料筐。托盘的使用范围一般限制在配送中心的库房，作业人员将已拣选好并单元化包装的货品堆放到托盘上，再将托盘拖拽到指定的货位待装。因为长期与地面摩擦，托盘的磨损情况非常普遍和严重，冷藏中心每年都更换一次托盘；而生配中心托盘的使用寿命更短。 塑料筐不仅会磨损，还要面临遗失的问题。部分供应商送货时，会借用配送中心的塑料筐，而容器一旦借出，部分遗失就在所难免。这个现象在生配中心尤为普遍，因为它的供应商相当一部分是当地农户的代表，供货规模并不大，更不用提使用较统一的容器了。而配送中心在向门店送货时，为方便门店存放货品，会把筐暂时留在门店内，等到车队次日送货时，再把前一次留下的塑料筐随车带回。如果门店疏于管理，部分塑料筐也会遗失。为此，冷藏中心专门聘请人员负责包装容器的管理，情况虽有改善，但又多出一笔管理人员的薪酬，仔细算算费用，效果还是不容乐观。 车队的使用效率低是一笔隐形开支，很容易被企业忽视；而敏锐的中百经营者仍然注意到这一大利润流失点。中百的顾客群集中于武汉三镇，配送中心把在汉所有的销售网点在地图上标出来，将大武汉划分成几个区，每次配送单下达后，就按需配送货品的种类和数量进行最佳路线选择，再配货装车将商品送到各网点。配送路线绝大部分是单行线，车辆返空率高，多数车返回时只装载了部分空容器。同时，由于生鲜食品的需求有一定的季节性，导致车队在销售旺季作业任务较重，以至没有时间检修；在销售淡季又出现部分车辆闲置的现象。如何将车队的使用效率提到最大，以降低固定成本，依然是中百物流运营中一个亟待解决的问题。
