美、日人力资源管理模式比较

      20世纪，随着世界经济全球化进程的不断加快，美、日公司在人力资源管理方面，根据各自国家的社会文化环境的特点，逐步形成了两种不同的人力资源管理方法和模式。

      一、美国模式的基本特点

      人力资源管理的美国模式形成于19世纪末20世纪初，20世纪80年代以前一直在美国组织尤其是企业中占主导地位。概括起来，美国模式的基本特点是：注重竞争机制，制度化管理，劳资之间的关系具对抗性。具体来说，主要有：

      (一)鼓励个人自我实现的竞争机制

      企业鼓励通过个体自我实现的竞争机制来实现企业追求效益的目的。其经营管理是以目标管理为中心的责任分工制来实现的。企业对职工的管理一般采用优胜劣汰的竞争方式，如果不能适应工作，就被淘汰。而职工随着功绩的增长也对企业不断加码，如果不能满足就辞职。这种情况导致美国企业中的职工的就业稳定性较差。据经济合作与发展组织1986年的一份报告显示，职工在企业中就业时间超过10年的比重，各国的数据是：美国为37％，英国为39％，意大利为46％，德国为53％，法国为58％，日本为70％。美国的就业稳定性最低。

      (二)员工管理的制度化

      在岗位配置上，注重职务的功效性，主张“先有事后有人”，人要适应岗位要求。因此企业一般是通过明确而详细地记载职责范围的“职务记述书”来建立和维护组织功能的。企业中分工明确，责任清楚，对常规问题的处理都有明文规定。员工在什么位置上就干什么活，不同位置和工种的人是不能随便交叉使用和侵权的。企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的批示必须服从。这就是所谓的员工管理的“制度化”。

      (三)人员晋升上的“快车道”

      在美国企业中，员工进入企业的各个岗位有多种渠道，而不必逐级提拔。一般来说，受过高等教育的人可以直接进入管理岗位；MBA则更是可以直接进入管理层。管理者甚至是高层管理者可以从组织内部提拔，也可以从市场或其他组织优秀的员工中进行挑选。新员工只要表现突出，也可以立即得到重用，而不必“熬年头”，这就是所谓人员晋升上的“快车道”。

      (四)劳资关系具对抗性质

      在美国企业中，管理者一方认为，企业管理是自己的事，工人的劳动已有工资进行了补偿，工人不应该有别的要求，不应该参加企业管理，也无权过问企业的经营状况，而且总是想方设法压低工人的工资。另一方面，工人则认为，自己的劳动成果大部分被管理者拿去了，自己不参加企业管理，对自己的命运无法控制。正是这样，工人对管理者总是不信任，充满敌意，并通过工会组织与管理者开展斗争。因此，在美国企业中，工人罢工是经常发生的，劳资双方之间的集体谈判和讨价还价也是无时不有。劳资双方的对抗性比较明显。

      (五)工资的刚性和就业的不稳定性

      在美国企业中，工人工资的95％以上(甚至更高)都是按照小时计算的固定工资，也就是说，工人工资很难降低，即使在企业经营困难时期也是这样，这就造成了工资具有“刚性”。工资刚性，使得企业在经济不景气的情况下，不得不选择解雇工人的做法来降低劳动力成本，渡过企业难关，从而造成工人就业的不稳定性。因此，在美国企业中，工人工资的刚性和就业的不稳定性同时存在。

      二、日本模式的基本特点

      人力资源管理的日本模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复并高速发展的时期里逐步形成的。与美国模式相比，日本模式的基本特点是：不注重市场调节，规范化和制度化的程度也比较低，但劳资之间的关系是合作性的。具体来说，主要有：

      (一)聘用时强调员工素质，聘用后重视员工培训

      日本公司的雇员很多直接来自大学。日本公司所要求的素质是个人品质而不全是技术能力，这意味着公司对管理开发必须有长远观点。与美国企业不同，日本企业在人力资源配置的市场化程度方面要低得多。企业并不是需要什么样的人，就到市场上去寻找，而是往往通过内部提拔或调整。这种情况使日本企业对员工的进口关把得比较严，对员工的素质要求较高，即聘用时强调员工的素质。日本企业所强调的员工素质主要是指员工的基本素质，而不是一般的具体岗位技能，因为日本企业管理者有这样的共识：高素质的员工，通过企业自己的培训，可以胜任所有的工作。

      日本企业聘用员工后，十分重视对他们的培训。这种培训不光关注对不同生产或服务都有用的知识和技能，即“一般人力资本”，而且更加关注只对本企业有用的知识和技能，诸如企业内部管理制度、员工关系以及个人的行为准则等，即“特殊人力资本”。

      (二)员工晋升上的“慢车道”和工资分配上的“年功序列工资制度”

      日本公司很少公开或正式强调在员工职业生涯的早期就确定其为高潜质经理。在最初的8- 10年，经理与其同龄人一起晋升并得到同样的薪资。在日本企业中，员工的晋升是“按部就班”的，员工一般要从基层做起，然后在按部就班的提拔过程中熟悉情况，与上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件；即使是从外部招聘来的管理人员，无论能力有多强，一般也需要相当长的一段时间来熟悉企业情况，尤其是还要接受企业“特殊人力资本”的培训，为以后的管理工作积累经验和创造条件。这就是所谓的员工晋升上的“慢车道”。

      正是这样一种用人和晋升制度，使得员工在进入企业的最初10-15年的时间里，工资高低主要是由其在企业中的服务年限长短来决定的，这就是说，同时进入企业的员工在工资上不会有太大的差别。只有过了这一段时间后，优秀的员工才有可能被提拔到管理岗位上来，这时，其工资才与同时进来的其他员工拉开差距。这种主要根据服务年限长短来决定工资高低的做法，就是“年功序列工资制度”。