迈入21世纪的国有企业正在面临严峻的挑战。随着知识经济时代的到来以及中国加入WTO，我们将不可避免地直面跨国公司的强有力的竞争。国有企业以什么样的管理模式来合理配置战略资源，提高企业的核心竞争能力，这是摆在国企经营者面前急需破解的一道难题。 一、目前国有企业组织架构存在的问题及原因分析 20世纪80年代以来，国际上新的组织结构纷纷涌现，尤其是信息革命的计算机技术的应用普及，推动了企业的组织变革，美国和其它西方公司的组织结构正在从“金字塔型”向“网络型”方向转变。扁平化、弹性化、虚拟化、网络化是当今企业组织结构变化的总趋势，伴随着组织结构的创新，出现了诸如团队型组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、战略联盟型组织、边界模糊型组织等等，这是自泰罗的组织科学管理出现以后最汹涌的一次组织变革浪潮。 目前，我国国有企业的管理模式创新尚处于探索时期，许多大中型企业仍然沿袭计划经济时代的管理模式。这些传统的组织结构主要是以金字塔般的层次结构为主，内部的层次和职位等级分明，各种职能分割严密，不允许插手别人取权范围内的事。在这种管理模式下，伴随着国有企业规模的扩大，特别是母子公司体系建立以后，往往会出现一些“大企业病”。其表现“症状”是： 1、组织规模膨胀，管理链条加长。由此带来分支企业众多，企业内部多级法人并存，纵向的管理层次叠加，组织控制成本越来越多。在这种层次制的信息平台上，往往上下意见沟通缓慢，且经过层层传递，容易产生信息失真。 2、企业运作效率低下，内部摩擦加大。由于管理半径的延展，在组织体系庞大而复杂的情况下，一项决定的作出，往往需要经过多道环节，造成决策迟缓，容易贻误商机。此外，因层级制的管理对象同一，在集团型的企业中易造成母子公司关系不协调，母公司也往往将管理的触角直接延伸到子公司的下属单位，存在着多头领导，越级管理，政出多门的现象，致使母子公司管理层经常出现摩擦，基层单位很难适从。 3、各级管理层权责混淆、职能紊乱。由于管理职责重叠，界定模糊，经常出现横向交叉，上下“打架”的现象。使一些企业被迫设置各种名目的临时机构、工作委员会来加以补救、解决，甚至经常不断地进行撤并、组建，从而陷入了一种恶性循环。 4、母公司权力过分集中。高层主管工作繁忙，大量时间和精力被日常事务所牵制。由于部门的本位主义，各行其是，高层主管经常陷入日常的工作协调而无法自拔，很难集中有限的精力去研究企业的发展战略和重大事项。而下属单位由于缺乏自主权，工作的积极性和创新意识也受到严重的制约。 以上问题归根结底为一个致命弱点——组织僵化，缺乏生机与活力。上述症状给企业带来深层次矛盾是： 1、对环境变化的适应度不强。当前，随着经济全球化、产品开发周期缩短和企业间竞争加剧，“大规模定制”取代了“大规模生产”，企业管理从“产品”导向转变为“客户”导向，使国有企业所面临的经营环境、竞争环境发生了巨大的变化，原有的泰罗式的传统组织结构（金字塔型组织结构）已不适应形势发展的要求。金字塔型组织结构在产业革命时期曾经是最有效、最成功和最流行的组织结构模式。但它也同时具有官僚化、程式化的特点。美国当代著名组织理论研究者沃伦·本尼斯(WarrenG.Bennis)就曾经指出，金字塔型组织结构存在着10项缺陷，其中较为致命的是：鼓励盲从和随大流；内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变；扭曲个性等等。在知识经济的时代，国有企业如不能及时根据外部经营环境的变化进行企业管理模式的创新，将会严重阻碍组织成员创新能力的最大限度发挥。 2、经营理念上过分推崇层次管理。由于在组织结构设置上片面强调层次分明，形成多层级的组织架构，存在着信息向上层层过滤和决策向下层层传递而失真等现象，导致内部官僚主义作风滋长，工作效率低下。工作效率越低下，又只能不断增加管理层级，扩大管理幅度，造成组织结构庞大，产生了“秩序真空”。 3、政企难以有效分开，致使国有企业的行政属性及其组织机构难有质的变革。目前许多企业仍然由政府部门来任命经营者，企业高层仍保留行政级别，由市场配置经营者的机制还远未根本建立。此外，企业在进行组织结构变革中，一旦试图对一些部门进行撤并时，往往会引起政府有关归口管理部门的行政干预。再加上受传统计划制度下长期形成的“服从式”行为模式的惯性影响，使企业仍不敢或不能自主行事。 4、母子公司的管理职能难以界定、调整。尤其是母公司的管理职能没有改变，不但不能“简政”，而且有扩大的趋势。机构多、人员多，必然是没事找事。有些单位尽管进行了机构精简，但职能并未界定，使下层公司无从适用。 二、国有企业管理模式创新的必要性和紧迫性 重构企业并科学地设置组织结构是企业高效运作，实现其目标任务的保证。在知识和信息快速产生、快速传递的今天，国有企业必须建立起责权明确、信息通畅、监控有力、扁平高效的新型管理模式，以保证企业快速捕捉信息，实现信息的快速准确传递，决策的快速准确制定，资源的有效合理配置。
