温州是中国改革以来民营企业超前、大规模发展的典型区域。特别是在温州农村，基本上没有经历各地农村普遍经历的集体乡镇企业蓬勃发展的过程。也就是说，温州的民营企业不是从乡镇企业改制而来，而是从头开始发展起来的，即温州特别是温州农村的民营化是一步到位的。温州民营企业的发展从家庭企业起步，70年代末至80年代中期，家庭企业是温州民营企业的普遍形式。80年代中期以来，在政治和经济双重取向的作用下，温州民营企业率先进行股份合作制的试验。至90年代初期，这种企业内部少数股东集中持股的所谓股份合作企业，成为温州民营企业普遍而典型的形式，90年代初，随着公司制企业条例和公司法的相继颁布，公司制越来越成为上规模的民营企业选择的形式，并逐步取代股份合作制而成为温州民营企业的典型形式。至1998年，温州的民营企业有“个体工商户”和“私营企业”20多万家、“股份合作”企业2.8万多余，以及有限责任公司1.6万多家和股份有限公司几十家。 在全市国内生产总值中，民营经济占80%以上的份额；在工业总产值和社会消费品零售总额中，民营经济占90%以上的份额。 一、关于家族制 （一）家族制的适应性 通常认为，现代企业制度的主要形式是股份有限公司和有限责任公司，这种在西方文化背景中产生的人们称之为“股份制”的企业制度，其最大特点是“资合”性，原则上排除“人合”因素。因此，关于民营企业的制度创新，人们都倾向于应突破家族制。但温州民营企业至今的发展却表明，不仅所谓“个体工商户”和大部分的“私营企业”完全属于家庭、家族企业，连“股份合作”企业和“股份制”企业，也仍然大都保留着浓厚的家庭、家族色彩。 温州的民营企业大都表现为家族制的原因，主要在于多数企业以“小商品”为主的产品结构使得规模经济的作用不够明显，从而企业规模不大，所有权无需向家族之外扩散；企业存在时间也不长，经营者基本上仍是创业者，并未面临领导权在家族内传递或向家族外转移的选择，而且绝大多数企业的生命周期也未必长到需要解决领导权转移问题的程度，往往在一代人的时间内企业也就消亡了（自动终止、转让或者破产）。值得研究的是，即使是规模较大从而需要采取股份制形式的企业，不少仍限于家族股份制的形式。 其实，从世界范围来看，华人民营企业包括香港、台湾、新加坡的许多非常成功的企业，例如李嘉诚、王永庆等人的企业，无不具有强烈的家族色彩。显然，这种情况与中国传统文化的影响特别是民主与法制传统的缺乏有一定关系。股份制作为“资本的民主制”，在股东会上采取一股一票、少数服从多数的形式。这种民主制往往与华人习惯的家长制难以“亲和”。因此，在华人办的企业里，缺乏血缘关系的出资人之间的不同意见，很难在“资本民主制”的基础上得到统一，容易出现因意见不一而内讧以至散伙的现象。而家族制不仅满足了企业经营所要求的决策的统一性和行为的一致性，而且由于家族成员之间天然存在自我约束、自我牺牲精神，使家族制较之依靠法律约束和建立在纳什讨价还价博弈均衡（Nash Bargaining Equilibriun）基础上的“资本民主制”，更能节约管理费用和给企业带来合作博弈的利益，在企业始创阶段尤其如此。因此，温州的民营企业较多地采取家族制形式是合理的。即使是规模较大的企业，如果家庭成员在管理上能够胜任，也没有必要人为地改变这种企业制度结构。 （二）家族制的局限性及其改造 家族企业的内部关系以血缘、亲情这一天然的人际关系为依托，靠家庭观念这一初级的社会规范来维系。家族企业的封闭性和不规范性，使得这种企业对人力资源的引进具有排他性，这种局限性在人力资源作用突出的大公司表现得最为明显。于是，温州民营企业中一些上规模、上水平的大公司，开始出现了扬弃家族制并对其进行现代化改造的制度创新的尝试。 首先是股权结构上对家族制的扬弃。由于规模扩大和技术水平的提高，管理和技术人才的作用日益突出，而管理和技术人才作用的发挥较之普通员工更多地需要自身的积极性和责任心；同时，企业间吸引管理和技术人才的竞争也日趋激烈，从而产生了使管理和技术人才乃至部分职工中的骨干参与资本的必然性，以强化这部分人的自我激励机制和减少其流动性。正泰集团公司是其中最典型的案例。 [案例]正泰集团：股权结构向家族之外的扩散 乐清市柳市镇的正泰集团是温州最大的民营企业集团，也是国内低压电器行业中名列前茅的企业。根据1999年全国工商联系统的调查，正泰集团上年的销售额超过20亿元，在全国民营企业100强中名列第8位。企业的生产和管理部分实行了自动化和计算机化，产品为浙江省名牌并在争创全国驰名商标。该公司的前身为乐清市柳市镇的求精开关厂，是由南存辉和胡成中两人合资于1984年创办的。至1991年下半年，南、胡分道扬镳，分别组建正泰和德力西公司。除了最初唯一的出资人南存辉之外，正泰公司成立时的股东基本上仍限于作为总经理的南存辉的弟弟，以及作为副总经理的南存辉的妹夫和外甥等人。但一名技术副总经理较早参与资本，至今股份已达千万元以上。1995年以来，正泰集团内部组建了2家股份有限公司和6家有限责任公司，股权结构开始趋于分散。特别是2家股份有限公司，股东均有几十人，股份少则数万元， 多则数百万元。即使这样，正泰集团公司并未改变，目前也难以改变执行机构上强烈的家族色彩。这不仅在于南存辉具有温州民营企业主中少有的创新精神、社会责任感和人格、道德魅力（南还是全国人大代表），其他家族管理人员也都年轻有为，而更在于职业经理人才的缺乏。为选择职业经理担任公司的总裁（南存辉甚至考虑过选择董事长），正泰公司曾经试用过一位美国某大学毕业的MBA，并付出较高的代价， 最终仍未能成功。 其次是治理结构上对家族制的进一步突破。在温州民营企业的大公司中，有的企业则不仅在股权结构，而且在治理结构上打破了家族的垄断，从而造成执行机构、董事会和股东会对家族制的全面突破。尽管这类企业的家族色彩仍在一定程度上存在，西方市场经济国家也习惯地称这类企业为家族企业，但这已经是完成了现代化改造的家族企业。在这方面，天正集团公司是不多的个案之一。
