中共十四届五中全会指出，实现我国经济发展的战略目标，关键是实现经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变和经济增长方式从粗放型向集约型转变。实现这两个具有全局意义的根本转变，不仅涉及到生产领域，也涉及流通领域。近两年来，商业流通领域也根据自身的特点在实现两个根本转变方面大胆实践，积极探索。武商集团就是在探索中取得明显成功的一家大型商业企业。怀着对商业企业改革的关注，带着大中型商业企业在当前市场环境中如何寻求新发展的问题，最近我们来到武汉，对武商集团进行了实地调查。 武商集团的前身是创建于1959年的武汉商场，1986年底改造为股份公司。十年来，公司抓住改革开放带来的历史机遇，不断开拓，逐步发展为全国大中型商业零售企业中著名的企业集团。近年来，在社会购买力分流、大中型商业零售企业发展普遍比较平稳、新的效益增长难以实现的情况下，武商集团的创利能力却能够持续增长，连续4 年保持全国同行业利润第一的业绩。这一成绩的取得主要来自武商集团在实现两个转变方面的所做出的努力。 一、转变企业体制，构造现代企业制度的框架 对于企业来说，经济体制的根本转变主要是企业管理体制的转变。我国在企业改革方面曾经先后在放权让利、利改税、承包制等方面进行了探索，通过这些探索逐步明确了深化企业改革的关键在于建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。 在这一企业改革的探索过程中，武商集团没有选择承包制。他们于1986年开始，就进行了股份制改造的探索。1992年11月20日，武商集团公司以深圳股市第一家异地上市公司和全国大型商业企业第一家上市公司的身份在深圳发行股票获得成功。经过10年的股份制实践，企业积累了比较丰富的经验，基本理顺了内部关系，形成了具有自身特点的内部治理结构，经营机制出现了明显的转变。 1.初步界定了企业的产权关系。股份制改造前，公司的资产是单一的国家所有，股份制改造后，公司先后向社会发行了四期股票，使公司的资产所有权实现了多元化。目前，集团公司总股本共2.89亿元，其中，国家股占32.94%，社会法人股占33.06%，个人股占34%，形成了多元所有的混合型经济。 2.基本理顺了国家、所有者、经营者三方之间的关系。国家对企业的行为保有充分的宏观调控权；股东作为企业投资者，获得所持股份的年终红利，并享有所持股份的企业资产的最终所有权；企业经营者贯彻执行国家的方针、政策，执行股东大会和董事会决议，依法经营、照章纳税，行使企业的经营管理权。较好地落实了企业的经营自主权。企业经营自主权的核心是资产和资金的自主使用权。股份制改造理顺了企业与国家和企业与职工的关系，从而企业的经营就有了充分的自主性。 3.组建并规范了企业管理体制，建立了“新三会”即董事会、股东会、监事会，正确处理了“新三会”与“老三会”（党委会、职代会、企业管理委员会）的关系。明确了“新三会”作为企业资产所有者的代表对企业资产的增值行使决策和监督的权力，和“老三会”作为企业经营管理者对企业的运行行使领导、组织、指挥和监督的权力。 4.建立完善了监督机制。监督机制的根本任务是保障投资者的利益，最大限度地促进投资回报的增加和资产的增值。这种监督，除了由按规定设置的党委、经委、行政部门的审计和监察机构来执行以外，在股份制企业里，还由广大的股民来执行。股份制企业必须按照法定程序，向股东公开经营业绩和财务状况，通告企业的重大事项，接受股民通过正常途径对公司的咨询和监督。这就给企业造成了一种既有动力、又有压力的局面。 5.形成了新的劳动用工制度和分配制度。武商集团把改革“三项制度”作为企业内部配套改革的重点，从1994年起，武商全面实行了岗位工资制，将全公司的工作岗位划分为七大类：即高级管理岗位、中级管理岗位、初级管理岗位、一般管理岗位、营业员岗位、技术工种岗位、后勤服务岗位，制定统一的岗位工薪标准，与经济效益挂钩，实行岗动薪动的动态管理。 6.完善了管理机制，提高了管理效率。企业的效益和活力直接取决于企业内部的管理效率。股份制改造为理顺经营者、管理者和劳动者之间的关系，改善企业内部治理结构，提高管理效率创造了条件。武商集团领导层对下属实体和开发项目实施项目负责制，班子成员真正实现各尽所能、各尽其力。集团借鉴“三资”企业的先进管理经验，结合企业实际，积极探索，形成了“五有”的内部管理机制：有一个职薪相统一的行政体制；有一个以规章制度为准则，抓管理、促经营的管理机制；有一个一级抓一级、一级对一级负责的层次管理体制；有一个重结果、轻过程的功过衡量标准；有一个以表代言、有依有据的考核制度。这五个方面保证了企业内部“命令畅通无阻，行为有章可循”，极大地提高了管理效率。 7.拓宽了融资渠道，促进了企业发展，实现了国有资产保值增值。公司组建时的资产仅有2400万元，先后发行了四期股票，通过扩股融资，目前总股本达到2.89亿元，资产总额达到了17.3 亿元， 净资产超过10亿元，远远超过了1986年组建公司时的资产规模，其中国有资产部分10年来也翻了两番以上。 二、转变经营方式，提高企业效益 经济体制和运行机制的转变要求经济增长方式的相应转变。随着我们改革的深化，随着社会主义市场经济秩序的逐步建立和不断完善，随着买方市场格局的逐渐形成，武商充分认识到，在流通领域，少数大商场一统天下的局面将会结束，代之而起的将是不同商家之间激烈的市场竞争。这一严峻的现实也向商业企业提出了如何理解和实现向集约型经营转变的问题。那些能够顺应竞争格局的变化，及时转变经营方式的商家，将会在竞争中不断发展壮大，那些墨守陈规，固守旧的经营方式的商家将会被市场竞争淘汰。武商人认为，商业流通领域不同于工农业生产领域，大型商业企业也不同于小型商店，在转变增长方式方面不能简单搬用生产领域的作法，不能简单搬用小企业的作法。但是大家有一点是共同的，这就是增长方式的转变归根结蒂要体现在经济效益上。大中型零售企业应当围绕经济效益这个中心。从国际经验来看，发展的趋势，一是要有规模，二是要开发连锁，三是要多业发展、相互支持。
