很多农垦中小型企业经过多年经营，逐步发展成为有多种产业和多个二级法人的大型集团企业。这些集团企业总部组织庞大，机构林立，颇象一级政府。我们新洋农场就是一例。70年代末，我场还是一个以农业为主的农垦企业，有一点工业只是农产品加工和支农工业，经济单一，规模很小，第三产业份额更少。当时总场管理机构少，人员少，开支也少，内部单位之间经济关系简单。改革开放以来，农场经营活力增强，经济得到迅速发展，农场的经营内容和企业单位迅速增加。农业方面有30个独立核算单位，在赞比亚有一个合资农场；工业方面场内有10家工厂，深圳、南京还有2家分厂；第三产业也得到相应发展，大小单位有十几个，在莫斯科还办了一个贸易公司，经营规模迅速扩大。1993年工业总产值1.96亿元，国民生产总值7700万元，经济效益随之不断提高。1990年以来，我场年年利税超1000万元。场部已发展成为一个小型城镇，农场承担了地方政府部分职能，总场费用高达千万元。农场内部的经济关系日趋复杂，分配、协调和监督越来越需要完善和规范，特别是下属单位的利费上交、投资决策和总场的对下管理及费用控制，必须改革，否则将阻碍农场经济的进一步发展。笔者根据多年的实践，就此谈一点认识和意见。 一、总场管理应从行政管理转向经济管理。过去对场内所属单位主要是进行行政管理。根据生产经营情况的发展变化，应弱化行政隶属的上下级关系，强化经济上的利益分配、经济关系协调和财务监督，这就必须着重从制定政策入手，用经济杠杆处理各方面关系，引导企业发展，改变计划经济时期的工作方法，确立市场经济新观念。对场内企业单位应宏观上依靠法制管理，微观上依靠规章约束，经济管理工作要转到建章立制上来。企业生产经营的新情况、新问题不断出现，规章制度应不断完善调整。集团公司应精简机构，减少人员，减少会议和文件，让各生产经营单位真正成为市场竞争主体，自主经营，自负盈亏。原有的公益型、福利型单位应全部改为经营型，实行有偿服务，有的还可实行民营和私营，能放的包袱全部放掉，向现代化企业过渡。 二、改进总场费用预算管理，加大约束硬度。政府机构设置、人员编数有上一级政府把关，还有社会各界的监督，更有经费来源的限制，难以突破；而集团企业则有相当大的自主权和灵活性，增设、扩编无需批准，十分容易，机关经费有的向下分摊或筹集，所需经费，难度不大。因此不少集团企业机关越来越多，人浮于事十分普遍，有的扩大开支范围，提高开支标准，铺张浪费现象严重。要改变这个状况，必须强化费用管理，年初编制预算，平时严格执行，年底认真审查执行情况。编制预算要力求精减机构，节约开支。各项预算支出要切块落实到有关部门，加强控制，使各单位经费在预算指标内力求节省；同时还要加强群众监督，预算必须通过职代会批准，确需追加时，也必须征得职代会同意，年终要审查预算执行情况，向职代会报告。 三、基层利费上交要有定式，在一定时期内要保持相对稳定。以下3个方面可以作为上交利费的依据：一是国有资金占用额和资源占有量；二是工资总额；三是利润。国有资金占用主要是所有者权益额；资源主要是指耕地；工资总额包括临时工和正式职工工资；利润是指按新财务制度规定可分配的利润。占用国有资金和国有资源提取的是资金或资源占用费，按工资总额提取的是管理费，以利润提取的是上交利润。各项提取比例，应有合理、合法的规定，并按年度实际情况，适当调整。国有资金占用费可比照银行利率，大体可定在10%上下；耕地参照农民上交村组费用标准，大约每亩50元左右，工资总额提取比例除按国家规定交足劳保费用外，可另收5%的管理费，利润可暂按所得税率33%提取。 四、下放投资决策权。按照两权分离和责权利统一的原则，由责任人决策并承担风险责任。要改变过去那种有权者决策，决策者不负责，权责分离的现象。投资资金应改为有偿使用，不再由总场无偿下拨；有些需要扶持的项目，只能短期贴息。只有这样，才便于评价项目的效益。现实生活中，有许多项目仅凭领导人主观愿望决断，并不进行可行性论证，因而有的项目竣工之日，即是关门之时，使企业背上了沉重的包袱，大量资金沉淀，还要承担利息。下放投资决策权，此类事项可基本避免，企业投资失误将大大减少。
