坚持两点论 积极促发展

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原文出处:
中国乡镇企业

内容提要:


期刊代号:F22
分类名称:乡镇企业与农场管理
复印期号:1995 年 01 期

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      乡镇企业的发展,是个循序渐进的过程。作为主管部门的领导者,只有认识和把握它的内在规律,才能有针对性地开展工作,因势利导地促其发展。在具体实践中,特别需要在以下五个方面把握好工作分寸。

      一、当土则土、当洋则洋

      乡镇企业是从传统农业孕育、分离出来的,必然在许多方面还都带着母体的“乡土气”。特别是创业初始阶段,由于缺资金、缺技术、缺人才,多数企业只能在“三就地”的基础上发展,随着财富和经验的日积月累,势必引起对自身的不断否定和超越,经历一个建设、改造提高的发展过程。可以说,土和洋是乡镇企业发展过程中的两个必然阶段,没有初期的土,就谈不上后期的洋。

      我们允许先土后洋,并不是可就有新上项目都遵循这一过程。而是提倡从实际出发,宜土则土,宜洋则洋,特别是在乡镇企业已经具备了一定基础和实力的情况下,更应鼓励基层,创造条件上一批一步到位的高精尖项目。如总投资2.5亿元的丰南同丰钢铁有限公司,一开始就全部采用一流技术,一流设备,一气呵成。93年动工兴建,目前一期工程已建成投产。二期工程到明年6月份即可竣工,届时将形成炼铁、炼钢、轧材一条龙,生产能力90万吨,年销售收入可突破10亿元。

      二、当热则热,当冷则冷

      波浪式前进、螺旋式上升是事物发展的普遍规律。乡镇企业也不例外。它发展的快与慢,很大程度上取决于宏观上的大环境、大气候。每当客观环境相对宽松的时候,各地上项目,搞投入,求发展的积极性就高;反之,宏观经济一遇收缩,基层的发展热情也随之降低。而作为主管部门的决策者,却不应为外界环境左右,注意保持思想情绪的相对稳定,防止工作上出现大起大落。从多年的实践中我体会到:越是基层发展热情很高的时候,我们的情绪越应冷一些,“冷”不是放慢发展速度,而是冷静、清醒地分析形势,多考虑一些可能出现的问题,并采取相应措施,防患于未然。反之,当不利因素较多,基层发展情绪低落的时候,我们越要鼓士气,造气氛,多加火、快开温,以热制冷、难中求进。

      三、当大则大,当小则小

      与国营大中型企业相比,乡镇企业以小著称。一间土房就可办个企业,三五个人就可组成一个独立核算单位。唯其小,方显出很大的灵活性和很强的应变力,在市场经济的大潮中淋风沐雨,进退自如。生产可多可少,价格可升可降,工资可高可低,福利可有可无,一切都围着市场转,随着市场变。正因为如此,乡镇企业才具有强大的生命力,尽管它在发展过程中遇到种种困难和挫折,仍能顽强地生存下来,迅速发展壮大。去年,我市的乡镇企业已发展到16.39万个,从业人员86.67万人,占农村总劳力的34.35%,完成工业产值183.9亿元,占全市工业总产值的51.88%。

      乡镇企业有“船小掉头快”的优势,同时,也有“抗风浪能力弱”的劣势,由于身单力薄,受市场波动影响也很大。特别是今年以来,随着国家五大改革措施的陆续出台,多数乡镇企业还难以很快适应这一变化,对新的增支减利因素缺乏自我消化能力,特别是由于资金的拯度紧张,目前,全市有一半多的乡村工业企业处于停产半停产状态,尤其是冶金行业,80%的企业都不太景气。而那些一直维持正常生产,产销两旺的企业,一般都是规模较大,水平较高的企业。因此,乡镇企业要想在市场竞争中永立不败之地,必须发挥“船小掉头快”和“船大抗风浪”两个优势,不失时机地上规模、上水平,靠实力去求生存,求效益,求发展。

      四、当多则多,当少则少

      总体上看,乡镇企业经过十几年的创业发展,已经完成了量的初级积累,今后应逐步走向质的提高。这需要做好两方面的工作:一方面对新项目要严加控制,不能再提乡乡点火,村村冒烟,盲目地铺摊子,增个数。实践告诉我们,生产大路货的企业越多,越容易引起低水平竞争,甚至相互倾轧、自相残杀,造成资源的巨大浪费,因此,我们应当努力避免低水平重复建设。另一方面,要重视存量资产的调整与优化,集中有限的财力,抓紧对现有企业的技术改造,用新技术、新工艺、新设备武装老企业。要逐行业地抓好“小、微、亏”企业的关、停、并转或兼并、拍卖、租赁,使现有资产真正活起来,转起来,产生预期的效益。此外,要千方百计让短腿尽快长起来,如第三产业,外向型企业,高新技术企业以及个体私营企业,我市发展不是多了,而是少了,不是快了,而是慢了,需要加快扩充总量,而且多多益善,越快越好。

      五、当生则生,当亡则亡

      新陈代谢是事物发展的普遍规律,乡镇企业也需要纳新吐故。市场经济,竞争是激烈无情的,适当生存,优胜劣汰,无论在任何时候,任何情况下,总有一些企业兴旺发达,同时,也会有一些企业穷困衰落,这是正常的。对此,我们应当正确地认识和对待企业的生与死,兴与衰。既不能见“死”不救,也不能见“死”全救,见“死”长救。对于那些产品不对路,管理跟不上,资不抵债,扭亏无望的“常败”企业,我们不能视其苟延残喘,象以往那样,一味地通过大量输“血”维持其生命,而应釜底抽薪,促其早亡,把被其长期无效占用的生产要素转移到优势企业中去,通过资源的优化配置达到出产值和效益,而对那些产品有前途,管理过得硬,只是由于客观因素遇到暂时困难的企业,则应满腔热情地加以帮扶,促其尽快摆脱困境,实现多产多收。

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