中学扁平化管理的实践剖析与优化策略

　　学校扁平化管理通过精简管理层级，赋权基层团队，优化信息流动，激发教师活力，有利于提升学校运行效率和教育质量。[1]实施扁平化管理改革一般遵循三个步骤：首先，调整学校的管理架构，削减中间层级，扩大顶层管理幅度；其次，提升基层核心(一般为年级部)的能力，打造自主管理团队；最后，明确权责、理顺流程、建立机制，调节行政部门和基层核心的协同关系。[2]但是，学校在实践过程中往往会过于关注扁平化结构上的调整，忽视对流程机制的设计，常导致基层负担加重，部门权力博弈，无法发挥管理改革的作用。[3]学校需“因校制宜”实施、优化扁平化管理，确保该模式能发挥其应有效能。

　　一、扁平化管理的组织构建

　　(一)“1+1+N”的整体设计

　　上海市T学校是一所颇具规模的完全中学，设有初中和高中两个学段，班级总数超50个，师生员工总数逾2500人，分别在两个不同的校区开展教育教学工作。基于管理需求，学校对扁平化管理进行了“1+1+N”的整体设计(图1)。

　　

　　图1 “1+1+N”的扁平化组织结构

　　第一个“1”代表一个决策机构，即学校设立党总支领导的校务委员会进行顶层决策和资源控制，全面负责学校行政事务。第二个“1”代表一个核心部门，学校坚持以师生发展为中心的理念，将年级部设定为扁平化管理的核心。年级部团队负责在本年级部执行校务委员会的决策，直接向校长室汇报。第三个"N"代表N个行政处室(或处室群)，相互关联的行政处室(群)执行校务委员会的决策，协调、支持和服务于年级部的发展，并直接向校长室汇报。

　　(二)“专兼式”的处室布局

　　T学校初高中共设有7个年级部和12个行政处室(表1)。其中，初中学段有4个年级部，高中学段有3个年级部。根据处室功能、学段需求、处室与师生发展的紧密程度，12个行政处室被分为3个群。行政处室群1和群2由学生发展中心和教学质量中心组成，这两个中心是指导德育和教学工作的关键部门，是与年级部交互最为频繁的部门，以紧密合作的联合体形式分别设立在初高中两个校区，专门为对应学段服务。行政处室群3含8个兼容性较强的部门，工作对象不局限于某特定学段或校区，在两校区流动办公，统筹全校发展。

　　

　　年级部和行政处室均实施了“1+1+2”的梯队建设模式，每个部门含主任、副主任各1名，作为后备人才培养的部门助理和干事共2名。该模式有利于明确职责、分散压力，有效促进行政处室与年级部的协作，高效处理各项事务；还能有效应对多校区管理人员的配置需求，保持初、高中的工作沟通。同时，学校还将党小组和工会小组设置在年级部，充分发挥党政工协同管理的功能。

　　(三)组织结构的要素调整优化

　　扁平化管理的组织结构并非千校一面。决策机构可以变，T学校的决策机构是校务委员会，在其他学校可以设定为教代会、家委会、学术委员会，或者是多个组织的联合体。民办学校中，理事会和董事会也常作为决策机构。基层核心可以变，本文的基层核心是年级部，因为年级部是学生在校学习生活的最基本组织形式。如果该种组织形式转变为项目研究小组或学科学习小组，那么基层核心也可相应地调整为项目教师团队或学科教师团队。行政处室可以变，本文“专兼式”的行政处室群设置是基于学校完中建制的特点，既要服务学校的整体发展，又要满足各学段的特定需求；既要确保在德育、教学方面为年级部提供足够支持，又要避免处室对年级部的过度干预而导致的不必要负担。各校可灵活调整行政处室的数量、功能定位、聚合形式和人员配备等。例如，在教育数智化背景下，学校拟增设AI中心，并将其与教师发展中心联合建群，推动人工智能赋能课程设计与课堂教学。

　　二、扁平化管理的流程设计

　　组织结构的搭建仅是在形式上落实了扁平化。若要发挥管理实效，还须建立一套完善的工作流程和机制。

　　(一)“纵向贯通，横向互动”的流程机制

　　明确校务委员会、年级部和行政处室之间的权责关系和工作流程是发挥扁平化管理效能的首要任务(图2)。作为学校最高决策机构的校务委员会，需要结合学校的发展愿景和可控资源，确立学校发展目标，向下传达至年级部和行政处室。年级部和行政处室在明确目标后，思考达成目标的行动路径、本部门的主要作为及需要的资源和支持。年级部应通过制定工作计划，采取适合的方法和策略，以提升本年级师生的发展水平。横向上，从行政处室获取资源和专业支持；纵向上，向校务委员会领取任务、报告师生发展情况。行政处室的主要任务是统筹资源配置，横向上，为年级部提供专业支持；纵向上，从校务委员会领取任务、报告专项工作情况。年级部与行政处室通过协作与相互监督，共同对校务委员会负责。校务委员应在获取汇报后，及时优化资源供给和工作流程，并落实评估、考核与激励。