一、引言 2025年国务院发布的《政府工作报告》将数字化转型列入发展新质生产力的重点任务，强调“加快制造业数字化转型”“加大对中小企业数字化转型的支持”①。尽管有众多企业尝试数字化转型，但埃森哲发布的《中国企业数字化转型指数报告》显示，多数企业未能取得显著成效②。转型成败的关键原因之一在于主导部门的选择及其如何实施转型③(赫斯，2022)。若主导部门不明确，转型过程中容易出现责任不清或无人负责的问题，甚至陷入混乱局面④。若主导部门不恰当，转型也难以奏效；实践中，许多企业将数字化转型与信息化混为一谈并交由信息技术(Information Technology，IT)部门主导实施，但实际效果往往远不及预期⑤。对此，近期文献呼吁从企业层面深入到部门层面剖析数字化转型的实施过程(塔纳等，2023)，尤其是该过程中由哪个部门负责制定规划方案并主要承担开发数字化应用等具体工作(赫斯，2022)。因此，基于主导部门探讨如何实施数字化转型，既是企业亟待解决的实际问题，也是数字化转型研究的前沿课题(迪斯特等，2023；赫斯等，2022)。 现有文献主要关注IT或数字化部门主导的转型实施模式，但存在根本缺陷，因此有必要探究新模式。以往IT部门在相对标准化的信息化(如企业资源计划，ERP)项目中通常发挥主导作用，该模式也被沿用到数字化转型中，但往往导致转型结果局限于技术优化而非业务创新(科赫等，2021)。对此，有些企业成立了并行于IT和业务部门的数字化部门(史密斯、贝雷塔，2021)。上述两种模式中，业务部门⑥的参与通常仅限于提需求并“采用”数字化解决方案⑦；部门间协作关系体现为IT或数字化部门根据业务需求交付解决方案的“服务”关系(迪斯特等，2023；波拉科娃-科尔斯滕等，2023)。尽管数字化部门包含业务人员，但该部门内仍由IT而非业务人员负责开发，且数字化部门和业务部门是两类部门(图塔维等，2022)，业务部门的职责没有发生实质性改变。上述模式的根本缺陷在于，数字化转型的本质并非技术采纳而是业务重构，但业务往往是高度个性化和与时俱进的，所需的领域知识通常是隐性的、难以清晰表述和准确理解(毛基业，2022)，这导致IT和数字化部门主导存在难以对症下药和及时响应这两个痛点。其一，相对远离业务的IT和数字化部门难以准确理解业务需求和知识，导致交付的解决方案往往不契合需求(迪斯特等，2023)。其二，理解个性化业务需求并交付解决方案耗时费力，导致IT和数字化部门难以及时响应(图塔维等，2022)，而交付时业务需求可能已经发生变化。尽管数字化部门纳入了业务人员，但只是将业务和IT两个部门的两类人员变成一个部门内的两类人员，仍然是由业务人员提出需求、IT人员开发方案(图塔维等，2022)，因此上述问题只是转移到数字化部门内部，依旧没有得到根本性解决。 本研究聚焦于业务部门主导实施数字化转型这一尚未被文献研究的新模式。本研究将其定义为业务部门作为实施主体，规划数字化方案并以自助为主的方式开发数字化应用，重构业务与组织。业务部门相对于IT或数字化部门具有更懂业务的优势，因为业务人员长期沉浸于一线实践，熟悉隐性的领域知识，也最清楚个性化的业务需求(凯廷格等，2021)。尽管技术是其短板，但是在数字技术低代码化的最新趋势下⑧，业务部门实施转型的技术门槛显著降低。因此，本研究认为业务部门自主规划和开发数字化解决方案，能够发挥自身力量，快速解决大量个性化的需求，避免传统模式中的需求理解偏差和响应不及时这两个痛点。 然而，业务部门主导实施转型面临缺乏转型认知和能力的挑战(维尔，2019)，组织学习强调基于内外部经验改变认知和习得能力，是理解新事物和掌握新技能的必要途径(宾厄姆等，2015)，因此为剖析业务部门如何克服挑战并主导实施转型提供了理论视角。正如本研究的案例企业中，其业务部门在充分的组织学习和技术培训的基础之上，逐步形成了转型认知和能力，能够自己规划数字化方案，并践行人人都是低代码开发者，最终主导实施了全面且彻底的转型。其总经理强调，“数字化转型中，人是最难改变的，我们通过学习来改变人。”同时，IT部门和业务部门形成了“IT(部门)搭台，业务(部门)唱戏”的新型分工协作模式：IT部门搭建低代码的、生成性的数字平台，业务部门基于该平台自主开发数字化应用，以满足个性化且不断变化的业务需求。 综上，本文的研究问题是业务部门如何主导实施数字化转型?案例研究显示，业务部门通过搜索外部经验、集体转译方案、自助开发实验和持续衍生应用等4项学习活动，逐步提升了转型认知和能力，最终成功主导实施了企业的数字化转型；该过程中发生的情境因素是高管赋能和IT部门赋能。本研究主要贡献于数字化转型文献，通过剖析业务部门主导实施转型的新模式，打破了现有研究对数字化转型实施模式的认识(迪斯特等，2023；赫斯等，2022；波拉科娃-科尔斯滕等，2023)，进而提出了新模式下业务部门的行为逻辑以及部门间分工协作关系。与现有研究相对，业务部门的行为逻辑从“采用”(波拉科娃-科尔斯滕等，2023)转变为“构建”，即通过学习以自主构建数字化解决方案。IT(或数字化)部门与业务部门的协作关系从“服务”(迪斯特等，2023)转变为“赋能”，即赋能业务部门自主构建数字化解决方案。本研究揭示了借鉴式学习过渡到经验式学习的新关系，即搜索和实验之间(琼斯、绍，2023)还存在转译；识别了属于经验式学习的新构念(即衍生)，由此深化了组织学习的相关研究。
