1995年底，广东省湛江农垦局成建制改为经济实体，成立兼具资产运营和生产经营混合职能的广东省湛江农垦集团公司。转制后，集团公司更新观念，转变职能，重构了领导体制和管理机构。在生产经营方面，紧紧把握市场，以推进产业化建设为主线，抓好拳头产品的市场拓展营销和主要生产生活资料的供应；在资产经营方面，首先抓好受委托经营的湛江农垦范围的国有资产的合理配置和优化重组，先后组建剑麻、丰收等贸工农一体化企业集团，使原有国有资产形成有效规模，避免国有资产的流失、闲置和低效运行，使国有资产保值增值和收益最大化；其次，抓住湛江市列入国家优化资本结构试点城市的机遇，坚持“效益优先，结构优化，量力而行”的原则，结合垦区产业结构调整和产业化建设，充分发挥资产运营职能，大胆兼并地方企业，实行低成本扩张，壮大农垦实力。目前已成功地兼并了日榨2000吨的廉江市廉江糖厂，以不足1000万元的资金，盘活1.3亿元资产，糖厂在兼并的当年就正常运转，确保遭9615号强台风袭击后廉江片各农场大力调整作物结构发展甘蔗等战略措施的落实，也为组建新的糖业集团，推进垦区糖业产业化打下了基础。与此同时，还成功地实现了广前公司兼并华丰糖厂，由广前公司承担华丰糖厂原欠银行2780万元债务，享受减免原欠银行1470万元利息及7年还本期间停息挂帐等优惠政策，在减轻负担的同时，以广前公司华丰分公司、海鸥农场、勇士农场联合组建广东省华海糖业发展有限公司，优势互补，增利创效，从根本上扭转了华丰的局面。 湛江农垦在资产重组和低成本扩张过程中的主要经验与体会有： 一、强化自身建设，构筑集团优势 湛江农垦实行转制后，按照省农垦集团公司的要求，加快自身体制转化，强化功能建设，夯实企业基础。首先，按公司法规范，将农垦局改组为农垦集团，完善组织体制，以湛江农垦十项管理规定等制度的制订落实为标志，建立集团决策、执行、监督、调控等体系，理顺集团与成员企业之间以资产为纽带的母子公司关系；其次，集团公司本部强化功能建设，主要是弱化行政管理职能，强化经营职能，以生产经营为基础，推进资产经营，建立和完善集团生产、营销、财务控制、融资、资产经营等功能体系；第三，优势互补，企业重组，推行农业产业化，同时积累资产运营的经验，使湛江农垦集团公司有能力充当湛江市经济战略性改组的主体之一。 二、坚持原则，规范操作 湛江农垦集团公司十分重视兼并工作，先后多次召开党委会议、机关处级以上干部会议和项目领导小组会议，就兼并地方企业、实行低成本扩张进行认真研究和讨论，确定了“效益优先、结构优化、量力而行”的兼并原则。 效益优先，就是兼并过来的企业，经过重组改造，能够在短期内发挥效益，并尽快扭亏为盈，在兼并方式上优先考虑承债式兼并，对承债又争取享受国家挂帐停息，分期偿还等优惠政策，尽量以盘活的资产收益来偿还原企业债务；结构优化是指兼并要符合农垦集团的发展规划和产业战略，有利于农垦集团的产业结构优化，被兼并企业通过农垦的兼并重组，其资本结构能够优化并尽快产生效益；量力而行是指兼并虽然是低成本扩张，但还是需要成本的，在兼并时必须全面考虑农垦集团自身资金、人力、管理和资源等多方面能力，防止盲目贪多，影响集团的正常生产经营。 在确定兼并原则后，集团公司派专人负责兼并工作，严格按规范操作。首先做好调查摸底和可行性论证工作。组织工作组深入被兼并企业调查摸底，不仅对审计评估部门的结论性报告进行验证核实，而且对帐外帐、与外单位的经济合同等都进行全面清查，如对廉江糖厂进行清查后发现帐外帐和经济合同问题1700多万元，对湛江造纸总厂进行调研后，发现新的不良债务近2000万元，为实质性谈判提供了有力证据。其次，反复论证，提出兼并方案。工作组提出初步意见后，集团公司组织有关专家和机关处级以上领导对方案进行论证，由工作组成员负责解析和举证，对疑点难点问题逐一列出清单，限期找出解决办法，对需要地方政府在兼并前必须解决的问题分别向有关方面交涉。第三，真抓实干，严格实施兼并方案。廉江糖厂兼并方案报政府和省农垦集团批准通过后，湛江农垦集团公司组织力量认真实施，成立廉江糖业发展有限公司筹建小组，负责资产清点、核准、移交和机修备榨等工作，将兼并交接、清债减员、复工开榨等工作结合进行，收效显著，集团公司牵头协调把华丰糖厂的兼并工作与组建华海糖业有限公司的工作紧密结合起来，在办理银行债务转移的同时，将内部集资利率调减至年息12%，目前，兼并工作已完成，华海公司也开始运作。第四，积极与银行及政府职能部门联系，认真做好债权债务的转移及有关政策的落实工作，保证质量，及时跟进。兼并廉江糖厂前，湛江市政府与廉江市政府就兼并工作承诺给予财税和融资等方面优惠，兼并后以协议书和会议纪要的形式明确；广前公司兼并华丰糖厂，集团公司派员及时跟进，争取政府部门支持，确保银行免息停息政策的落实。 三、抓住机遇，转换机制 湛江农垦在实行低成本扩张过程中，把转换企业经营机制作为重要工作来抓。廉江糖厂是国有企业，近年出现大额亏损的主要原因一是负债过多，是蔗源不足，三是机制不活管理不善，前面两条可以通过兼并得以改善和解决，而第三条则必须通过转换机制加以解决。集团公司兼并廉江糖厂后，对廉江糖厂进行公司制改造和股份制改组，按有限责任公司规范重构领导机制和组织机构，精减非生产性人员，充实生产第一线；将原职工内部集资经职工同意后转为内部持股，实行职工贴身经营，并与集团公司建立母子公司关系。
