在当前的改革大潮中，有许多地方和企业认为，只要通过改革建立起新的企业发展制度和运行机制，企业发展中的一切问题就可以迎刃而解了，就好象有了“母鸡”就会自行“下蛋”一样。其实这只是一种天真的不切实际的幻想。 乡镇企业实行产权制度改革，能够比较彻底地解决企业产权不清、投资主体一元化而导致“父爱主义”等弊端，从而使得企业建立起适应市场经济发展要求的内部制度和运行机制，并最终把企业塑造成为市场经济条件下独立自主运行与发展的市场主体。如果说制度和机制是企业发展所需的“硬件”的话，那管理则是企业发展的“软件”，它并不会随着改革的到位而自行生成。在经济实践中，当“软件”与“硬件”并存之时，历来都是“软件”左右或指挥“硬件”。因此，可以说，机制、制度创新是企业发展的前提和条件，那管理创新则是实现机制、制度创新的保证和手段，也是企业改革的深化和延伸。 改制后的乡镇企业实施管理创新，具体的目的不外乎两条：一、经营机制规范运行。使改制企业所建立的法人治理结构能够规范有效地运行。使改制企业新的决策、创新、发展和约束机制能够发挥效应，使企业能随着科技进步和生产力的发展，与其它企业或社团进行有效的联系与协作。二、生产要素优化组合。按照系统论的要求，对生产要素以及要素结构进行合理调整，综合协调，使企业在不增加或少增加生产要素的前提下，通过质量的提高和科学的组合，提高生产效率和经济效益。 管理是一种有目的、能起反馈作用的过程，管理创新更是一个相对渐进的过程，相对于企业的股份化改革，管理创新要复杂得多，艰难得多，要通过长期的、艰苦的努力才能实现，不是一朝一夕能够完成的。从现实情况看，乡镇企业实施管理创新应做好以下几方面的工作： 一、强化创新意识。管理创新的前提在于创新意识的确立。在市场经济条件下，企业全体干部职工、特别是企业领导层，要确立起敢于创新、善于创新的意识。领导层是否称职，是否有才干，主要看有无超前意识、创新本领、预测风险和避免风险的能力。创新理论先驱者熊彼得认为：“企业家的职能就是实现经营管理的创新”、“常规生产的管理者不能称之为企业家，而真正企业家的独特任务，就在于要敢于打破常规，创造新的理论和新管理方式或方法。”面对日趋激烈的市场竞争，企业只有在继承的基础上，通过移植、嫁接、综合、独创等手段，不断调整和优化经营和管理的方式方法，才能在竞争中占领和扩大市场，在创新中发展企业。 二、重塑价值观念。企业的价值观念反映了企业劳动者的人生观和世界观，反映了劳动者在为人处事和从事生产经营活动中判别事物好坏、善恶、美丑的价值取向，主要涉及到劳动者的思维、心理、习惯、性格等领域，是企业文化建设的核心。劳动者的价值观念一旦形成，便具有相对凝固的特性、不会轻易改变。因此，长期以来在传统的经济体制条件下从事生产经营活动，劳动者容易形成斤斤计较，怕苦畏难，“混日子”思想以及“坐商”习惯等不良的价值观念。如果不能及时重塑劳动者的价值观念，其结果只会使改制企业不过就是换换招牌而已，企业改革的目标最终难以实现。当然，重塑企业价值观念不是一天两天就能实现的，但不能因此而放弃这项工作。 三、优化组织结构。管理组织结构是企业正常运行和提高经济效益的支撑和载体。改制企业如果缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清晰、协作配合、运转灵活的管理机构，改制所产生的内在潜力不可能充分地发挥起来。改制企业应按照权责对等、分工协作、统一指挥、精干高效的原则，在法人治理结构的规范运作以及建立既符合现代企业要求，又有自身特点的组织结构上实施一系列的调整和创新。在具体实施中，如何恰如其分地处理协调好集权与分权、管理幅度与管理层次、综合管理与专业管理、稳定性与适应性之间的关系，达到组织结构创新所要求的目标，是一件极为慎重、需要认真研究的大事。 四、重建管理制度。制度是规范劳动者行为的准则。随着企业环境的变化，既要讲“人适应制度”，又要讲“制度适应人”，对制度进行必要的调整，有利于生产的发展。改制前的企业，自然也有制度和规则，但这些制度和规则适应传统的经济体制要求，适合原有的“大锅饭”和“铁饭碗”机制。这些制度和规则，在改制之后大都需要更新，需要重新设立。改制企业要根据现时政策和经济环境的变化要求，建立起自负盈亏的法人组织制度、科学规范的领导制度、双向选择的人事劳动制度、效率优先、兼顾公平的收入分配制度以及与国际规范接轨的财务会计制度，并在日后的运作中严格加以执行。 五、再造业务流程。随着企业内部经营机制的转换，改制企业应以完整性为出发点，以顾客利益为中心，对业务流程进行重新思考和设计，将原来被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去，使企业从投入到产出的整个过程，打破部门和工序分割的限制，寻找出一种简洁的、有快速反应力的方式来实现企业的总目标。通过重组业务流程，摆脱原有组织框架的束缚，降低审核与监督等管理成本，减少企业内部冲突，增强企业凝聚力。 六、选择领先产业。当企业一旦选定并进入某个产业领域，实际上已在相当程度上决定了企业的成功兴衰，如企业进入的产业本身就属于衰退期，那么企业管理再努力也不能取得预期的最佳效益。从这个意义上讲，选择领先产业，是企业成功的重要因素。当前少数企业“固守”在衰退的产业领域内“就地”改革，改革取得的成效相对减少。选择领先产业，既是一个战略决策的问题，也是一个管理的问题。改制企业必须对企业内外环境进行综合预测、分析和评估，在此基础上进一步明确企业发展方向、业务范围和经营领域，即继续从事本产业某种产品的生产、还是在本行业内转换生产其它产品，或者转移进入其它行业，并予以贯彻实施，使企业在经营环境中充分发挥自身的优势。
