1997年11月，广州农垦正式改建为以广州市农工商集团有限公司为核心的企业集团，并在工商局取得企业集团登记。这是广州农垦发展史上的一个重要里程碑。但是，我们应该看到，组建企业集团本身并不是目的，而只是一种方式手段，目的在于更快地促进广州农垦经济的发展，带动垦区改革与发展实现质的飞跃。因此，组建集团工作的完成，不等于大功已告成。组建集团后，如何以集团的新姿态来起步运作，这才是最重要的。为此，本文提出如下基本策略： （一）“机构三分”尽快到位 机构三分，就是把原农工商总公司的机构及职能一分为三，由混合职能的总公司分解为专一职能的集团有限公司、农场管理局办公室和工业协会，而且要到位运作。这样做，不仅是理论上政企分离的要求，而且更主要的是实践中的迫切要求。目前有一种观点认为，只要向政府要到人员编制，争取到财政拨给经费以减轻集团公司自身的经济负担就行了，没有必要在机构、人员上实行明确的分离运作，还是保持习惯的混合型运作更省事。也有人提出拖慢点，先观望一阵子再实施不迟。本人认为，这两种思想都要不得。实际上，正是由于原来的总公司那种以“管理”为基调的混合型运作模式存在诸多弊病，不适应改革与发展的需要，才提出要改革、要在职能和机构上分设的。而现在分设了，若不到位运作，岂不等于对自身改革的否定？ 机构与职能的混合运作弊病很多：（1）精力分散。 在职能分解列项中，我们列出了原总公司所承担的行政管理、行业管理服务及社会工作职能近40项内容。这些职能若不分离，将严重地分散集团公司领导人及各部门的工作精力。根据目前的分析估计，各种与集团公司经营运作没有直接关系的事项、任务耗去了集团公司领导人及各部门工作时间、精力的一半以上，使得大家疲于应付，陷入“都很忙，但却忙不到点子上”的尴尬境地。（2 ）责任不明确。在所列出的各项非企业经济职能中，有部分涉及几个部门的职能范围，于是几个部门都要管，但几个部门都不承认是主管，负主责。如农场中小学及职工医院的管理，土地山林纠纷的调处等。（3）运作不顺畅。 有的职能只适合由政府机构来行使，而有的则只适合由企业来行使。若不加以区分运作，有时处理起问题来就显得理不直、气不壮、力不大。（4）不利于机构人员的精简。 由于各部门的职能交叉，不能调整归一，故都要保留相应的职能，配置相应的人员，使机构及人员的精简难于实施。（5）不利于过渡分离。 按照企业改革的目标，政府行政管理及社会工作等职能最终是要从企业剥离转移出去的。而在这个过程中需要有一个过渡的载体，先将这些职能揽起来。“一分为三”之后产生的农场管理局办公室和工业协会就是这样的载体。有了这样的载体，就可使过渡分离逐步走向成熟。相反，没有这样相对独立明确的载体，过渡分离将无从谈起。（6 ）不利于同政府“算帐”。在混合运作的情况下，承担非企业职能机构人员工资福利的适用政策及其费用、事业经费开支等难于操作及算清楚，人员编制与所承担职能是否相对应难于客观衡量，因此，也就难于向政府反映和“算经济帐”。同时，也不利于工作中直接与政府进行沟通，及时取得政府有关部门的支持。 综上所述，应该坚决地摒弃混合运作图省事、且观望的思想，尽快实施职能分解和人员配置的方案，使集团有限公司、农场管理局办公室和工业协会的机构和人员及时到位，并按自身的职能有效运作。只有“机构三分”尽快到位，才能保证集团有限公司摆脱机关化运作模式的束缚，走向市场化经营的轨道，获得基本的“解放”（还不是根本的“解放”）。 （二）精心制定集团发展战略规划 在制定改制实施方案时，关于广州市农工商集团的目标模式，曾有如下的描述：通过不断的改革和发展，使广州市农工商集团最终成为一个以产权为纽带，以股份制为基础，遵循市场经济机制，运用现代化手段开展综合性集约经营，具有充分活力和经济实力的多元化、多层次的跨地区、国际化的大型企业集团。这一描述已经基本上定出了集团发展的框架：以产权为纽带，意味着成员企业的组合是通过资本联结起来的，而非通过行政手段强行撮合的；以股份制为基础，意味着集团成员企业都要向着现代企业制度方向发展，改造或组建成为规范的公司制企业；遵循市场经济机制，强调了企业应全面摒弃受保护的观念，全力参与市场竞争，并在竞争中优胜劣汰；运用现代化手段，提出了成员企业要在生产经营的物质条件及管理手段上跟上时代的步伐，走向现代化；综合性集约经营，明确了集团公司的资本经营与产业经营相结合，集团成员企业的跨领域或多领域经营，同时，这种经营应是集约性的、具有一定竞争规模的；具有充分活力和经济实力，强调了成员企业对市场变化的适应性强，激励有力，方式多样，发展潜力大，而整体的规模及效益均达到较高的水平；多元化指明了集体各成员企业产权结构发展的多元化方向；多层次说明集团成员的众多和差异，既有全资、控股，也有参股及关联合作企业；跨地区与国际化，强调了集团发展的向外扩张性，也强调了集团经济运作融入国际经济贸易中的趋向和要求。 上述描述只是概念化的归纳，要指导具体的实践，还需有一个详细的发展战略规划。由于长期以来一直实施以行政管理为主导的运作模式，农场局也好，农工商总公司也好，都缺乏进入市场、参与竞争、接受挑战、承受与化解危机的意识，对整体的规划严重忽视，对战略更是谈不上认真研究。因此，在组建企业集团之后，应十分重视，认认真真补好集团整体发展战略规划这一课。主要应解决好如下几个问题： 1.纠错。首先是纠正把战略规划当成形式主义，是搞“纯务虚”的错误认识。目前部分干部包括少数领导干部存有这样的观点，因此不愿意花时间和精力来作好战略规划。这种认识应该纠正。其次是纠正把战略规划“认真论一番，彻底放一边”的错误做法。在以往，确实存在这样的情况：讨论计划时大家都说很重要，制订计划时大家都说很忙没时间，计划制订出来时大家都已没兴趣再细看，执行起来时大家都已忘了有此事。上述的错误认识和做法，其根源在于计划体制下那种供不应求的短缺型经济环境，使得企业不论资质如何，生产经营什么都可以赚到钱、都可以生存，这给了人们一个错误的信号：只要去做，不用去想，只需要“实”的，用不着“虚”的！这个信号本来在今天市场供大于求的激烈竞争时代，已经过时，早该消失了，但却滞后性地存在于部分干部的思想意识之中，并自然地反映到行动上来。因此，要纠正上述的认识和做法，关键就是要把人们的思想从短缺经济的旧轨道中拉出来，转入供大于求的市场经济的新轨道。要让人们从身边的具体事例中真切地体会到，目前企业陷入困境而出现的无法排除的“近忧”，正是由于缺乏应有的“远虑”；认识到企业（集团）战略规划对参与市场竞争的重要指导作用在于：明确自身的位置，确定发展的方向，找出正确的实现途径，提高工作的有效性和效率，减少盲目性。
