企业集团是以实力雄厚的企业为核心，通过相应的组织形式和经济责任把众多企业联结在一起的多层次的法人联合体。欲发展企业集团，首先需要实力强、带动功能强的核心企业。离开了核心企业，企业集团也就无从谈起。改革开放以来，乡镇企业风风火火，异军崛起，目前正向集团化方向发展。但是，在许多地方，尤其是内陆地区，缺乏带动能力、辐射能力强的核心企业，乡镇企业集团的发展受到严重制约。本文仅就培育和壮大核心企业谈点粗浅看法： 一、核心企业必须是思想先导者， 具有强烈的开拓创新意识。因此，培育和壮大核心企业，要从解放思想、更新观念入手 据调查，一些核心企业思想观念保守，小农生产观念根深蒂固，缺乏社会化大生产观念。具体表现为：一是自给自足、夜郎自大的观念。没有强烈的扩张和发展意识，大多数企业安于现状，对发展或加入企业集团不感兴趣。二是排外心理和“老死不相往来”的思想。对社会化大生产的联合与合作不感兴趣。跨地区的企业兼并与联合难于推进。三是狭隘的利益观念。患得患失，怕吃小亏，怕失面子，怕失位置。四是产品经营观念。重视产品生产，忽视资本经营。上述陈旧的观念直接制约了乡镇企业集团的发展。 核心企业要当好龙头，首先必须走在更新观念、更新知识的前列。要着重树立以下观念：一是市场信息观念。要强化市场第一的意识，一般地应设立市场信息开发部，时刻关注市场变化，把握市场需求的走势，做到“春江水暖鸭先知”。二是开拓创新观念。打破条条框框，创新经营模式，敢为人先，勇于开拓，善于把握商机。三是对外开放观念。广泛进行跨区域、跨所有制、跨行业的引进联合，通过招商引资，壮大实力。四是全局观念。从整个集团的长远发展来确定企业的发展战略和经营目标。五是资本营运观念，善于运用兼并、租赁、托管、联营、控股、参股等多种方式去建立资本联结纽带、进行低成本扩张，确保企业资本快速增值。 二、核心企业的领导班子要具有较强的驾驭能力。 因此，必须强化班子建设，培育和聚集经营人才 目前，乡镇企业集团发展的最突出问题，是核心企业领导班子统帅能力弱，经营管理人才奇缺。首先是缺乏“帅才”。目前许多核心企业的经营者思想业务素质较低；有的观念和知识陈旧，不懂市场经济的基本规律和知识，不能驾驭市场风云；有的缺乏战略眼光，思路狭窄，不能及时把握和抓住企业发展机遇；有的独断专行，缺乏科学思维能力和民主作风，导致盲目决策，造成重大失误；有的缺乏一定的组织领导能力。其次是缺乏“将才”。许多集团经营管理人才缺乏，不注重培训引进经营管理人才；也有的组建管理人才缺乏，也有的组建集团后，搞家族式经营，排挤和压制人才，导致人才流失。上述因素是一些乡镇企业集团成长缓慢的根本原因。 因此，当前要采取多种措施提高核心企业领导班子的整体素质，尤其是要提高经营者驾驭能力。首先，要推荐、选拔具有现代经营管理能力的人担任核心企业的领导。要扩大选人视野，面向社会公开招聘经营者。其次要实行乡镇企业“人才培训”工程，加大培训力度，拓宽培训渠道，比如选送到国内外大集团公司和经济管理学院去深造。第三，要建立有效的激励约束机制与淘汰机制，实行硬指标考核与硬指标淘汰，促其提高思想业务素质。 三、核心企业要具有现代经营机制。因此， 必须深化企业改革，建立现代企业制度 目前许多乡镇企业集团有名无实、运作不规范，其主要原因是改制不彻底，没有真正地建立现代企业制度。具体表现为：一是产权不够明晰。核心企业在改制时，选择经营方式变更的多，选择产权变更的少；资产评估的标准与口径不统一，过去靠银行贷款所形成的资产及收益，在产权界定时争议较大，观念不一致；国有集体资产的主体缺位，目前乡镇企业大多数设置了企业集体股，并且所占的较多，但企业集体股的终极产权仍不明晰。二是权责不明确，特别是缺乏严格的资产经营责任制。一些集团公司的章程中没有明确经营者应负的责任；有的章程虽然明确了经营者的责任，但实际运作时并没有按章程办，只负盈不负亏。三是政企不分，特别是政府职能转变不到位。成立集团公司后，应按《公司法》去运作，政企职能分开。但是，由于乡镇集体企业直属于乡镇政府所管，所以企业改制或组建成集团以后，有的乡镇领导仍抱着不放。在核心企业领导班子及子公司的领导任免上，不尊重股东和职工意愿，甚至随意调整“不听话”的企业法人代表；有的企业集团，由乡镇长任集团公司的董事长，有的照样向企业收取管理费等。四是制度不健全，尤其是管理水平低。有些企业集团的管理制度过于原则化，没有像邯钢那样细化和硬化；有的管理上漏洞很大，少数经营者和营销人员饱中私囊，有些企业内蛀现象较突出。 因此，必须深化企业改革。要彻底明晰产权；要建立健全企业法人经营责任制，当前的重点要建立监督机制，强化资产保值增值、资产收益率等指标的考核；要积极探索乡镇国有集体资产的管理、营运、监督具体办法；要实行政企分开，转变政府职能，当管的管好，不当管的坚决不管；要建立科学的管理制度，结合企业实际学习邯钢管理经验，切实将管理细化、硬化、实化。 四、核心企业要具有较强的融资能力和产品开发能力。因此，对核心企业的发展必须有一定的扶持政策 目前大多数地方尤其是内陆地区的核心企业块头小，实力弱。突出表现为：一是资产结构不合理，资产负债率较高，有的核心企业本身资不抵债。二是融资渠道窄。在间接融资上，金融投资体制改革以后，县（市）一级银行机构基本上没有放贷权，乡镇企业贷款难的问题十分突出，即使一些好项目、好企业也难于贷款；在直接融资上，目前对企业股票上柜、上市的限制很多，乡镇股份制核心企业几年内难于通过此途径融资。三是融资手段不规范，有的企业集团被迫向社会高息举债或搞职工内部高息集资，遗留问题不少。由于上述原因，核心企业难于成为融资中心、信贷中心和结算中心，因而与子公司的资本纽带无法形成，企业集团的扩张与发展、技术改造，新产品开发等也只能纸上谈兵。
