’97全国农垦经济学术研讨会于1997年10月24日至27日在北京回龙观饭店召开。国家经贸委副主任陈清泰应邀到会作了关于国有企业改革的专题报告，农业部副部长齐景发到会作指导。中国农垦经济研究会理事长曾毓庄作关于本届理事会两年来工作的报告，研究会副理事长刘传筑作本次研讨会会议总结；中国农垦经济研究会常务理事会召开扩大会议，讨论、决定了研究会的有关事项。全国各垦区、农业部、中国农垦经济研究中心及有关单位代表70 余人出席了会议， 会议收到学术论文近50篇。会议围绕着本次研讨会的三大论题，展开了热烈的讨论，现纪要如下： 一、关于转制后农垦企业集团的内部管理与运行机制问题 （一）垦区转制的必要性、艰巨性、复杂性和长期性 代表们认为，农垦事业经过几十年的艰苦创业，取得了令人瞩目的成就，为国民经济的发展做出了巨大贡献。农垦的原有管理体制，是在计划经济体制下建立和发展起来的，随着计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，垦区转制已势在必行。代表们认为，通过转制，垦区将从既是经济组织，又是社区组织、政治组织、军事组织的“混合体”状态中走出来，明确自己经济组织的社会定位，逐步成长为市场经济中名副其实的市场竞争主体。代表们认为，也只有通过转制，才能推进垦区政企分开和企业经营机制转换，推进现代企业制度在垦区企业中的建立。 代表们认为，对垦区转制为企业集团的艰巨性、复杂性和长期性要有充分的思想准备。这是由垦区是一个复杂的“混合体”，担负着经济、政治、军事和社区管理多重任务，追求多项经济、社会目标这样一种现状决定的。长期以来，垦区实行的是传统的行政管理模式，形成了垦区自我封闭的格局，单一国有经济的所有制结构，要进行转制不可能一蹴而就，不能期望“立竿见影”。由此也决定了垦区转制后农垦企业集团的内部管理和运行机制是一个长期性的研究课题。 （二）转制后集团的财产组织形式 代表们认为，垦区转制后，农垦企业集团母公司的具体财产组织形式，要从各垦区的实际情况出发科学确定，不能采取“一刀切”，一种模式。有的垦区可采取单纯控股公司的形式，集团公司只从事资本经营，把生产经营的任务放到全资子公司或下属控股子公司去完成；有的垦区则可以选择既抓资产经营又抓生产经营的混合控股公司模式，集团公司的责任和目标是双重的。天津的代表谈到，根据天津垦区的具体情况，转制后天津农垦企业集团母公司将选择既抓资产经营又抓生产经营的混合控股公司模式；上海的代表谈到，从上海垦区的实际情况出发，转制后的上海农垦企业集团母公司要采取的则是单纯控股模式；广东垦区的代表谈到，目前广东垦区集团经济可以分成八大块，集团母公司重点是抓好直属企业这一大块，并以此带动其他七大块。 （三）转制后集团管理内容的变化 代表们认为，垦区转制后，随着管理体制和组织机构的转变，管理内容也要相应发生变化。最重要的变化体现在两个方面：一是与过去的行政管理相反，集团的主要职能是经济职能、企业职能，而目前所承担的行政职能、社会管理职能则须处于从属地位。二是经济职能的管理内容也发生了变化，即由过去的以生产经营管理为主转变为以资产或资本的经营、管理为主。代表们根据几年的实践提出，转制后管理的重心只有转移到资本经营管理上来，才可能实现管理体制的根本性转变；转制后集团要扮演的是企业的角色，而不再是政府或政府部门的角色，即使目前仍承担的政府或社会职能也只是处于从属地位，即“以企兼政”，不再是以前的政企不分或“以政代企”的样式。 （四）转制后集团的功能建设 代表们认为，垦区转制后，集团母公司应当加强如下功能建设。一是战略规划功能。代表们普遍认为，这是集团母公司一项至关重要的功能，要以市场为导向，结合集团实际，找出制定集团长远发展规划，确定集团在国内外市场上的位置，科学地规定出集团在市场竞争中的战略目标、战略任务、战略重点和战略措施。二是资本运营功能。改制后，资本运营成为集团母公司的基本经济功能之一。集团组建以后，势必要打破在计划经济体制下形成的经济结构，推进集团内行业和企业的改造和重组，而其手段就是资本运营。三是投融资功能。集团母公司的重要功能之一就是进行集团内部资金调度、从事投资和进行直接间接融资的功能，实现这一功能，可以由建立财务公司和组建直接上市公司等办法解决。四是科技开发功能。科技是第一生产力，科技进步是当今经济发展最重要的动力源，转制后集团母公司必须加强科技开发功能建设，促进集团的发展壮大。五是管理控制功能。集团母公司要按照现代科学管理理论结合垦区和集团的实际情况，建立集团资产和生产经营的管理控制系统，以实现集团经济的科学决策、严格控制、高效运行。 （五）转制后要注意处理好的几个关系 代表们认为，垦区转为企业集团体制后，要注意处理好六个关系：一是集团母公司和子公司之间法人治理结构的协调、衔接关系；二是母公司与子公司之间集权及分权的关系；三是集团的经营职能与所承担的政府、社会职能之间的关系；四是增强母公司自身实力与发展壮大整个集团实力的关系；五是母公司与行业性专业集团及原来的“块块”之间的关系；六是集团与地方政府的关系。 （六）转制后如何发挥集团优势问题
