年产值50亿元，对现在的广东农垦来说是个什么概念呢？是量的飞跃，是质的跨越，也是持续发展的基石。 1994年，广东省农垦局改制为广东农垦集团公司，在企业管理上适度抓大放小，在一定层面上实行股份制改造，并实行全员经营责任制。结果，集团产值从1993年的24亿元猛增到1997年的50亿元，平均年递增23%。如果不是改制，焉有这样的跨越？ 观念嬗变：改制突破口 “压力大呀！”一见面，广东农垦集团公司总经理关富胤就发出感叹。 广东是我国改革开放的前沿，前些年经济平均增长16%。改制前的广东农垦年平均增长10%，好的年景也只有12%。农垦，作为农业上的“国家队”，在广东显然有掉队之虞。 不发展，就要落伍。要发展，就必须改革过去的体制。 1994年，广东农垦的改制计划得到了农业部的批准。不久，总部设在广州的广东农垦局机关挂出了一块崭新的牌子——“广东农垦集团”。人们期望此举所带来的是真正现代企业制度的实行，而不只是形式上的改革。 在改革中学改革，广东农垦趟出了新步子。他们在改制的实践中明确了这样的观念：通过股份制改造，树立多种经济成分并存、共同发展的观念；坚持多渠道筹集资金、盘活农垦经营；以效益为优先原则，在国际橡胶价格行情不看好的情况下，调整农场的种植结构；从农场的山门中走出来，发展适合城市需要的第二、第三产业，走现代高效农业的道路。 以效益为轴心的调整 广东农垦在改制的过程中，以效益为轴心，以市场导向为准则，调整产业结构比重，并进行了股份制改造的探索，改革成果初见端倪。 从飞机上鸟瞰广州市东北出口，一个新的商贸区拔地而起。这里有商业、期货业、金融业、旅游业和建筑业。广东人把这里称为“农垦一条街”。因为，这里是广东农垦的心脏。 过去的农垦，农业占的比重很大。改制后的广东农垦经过调整，一、二、三产业的比重为35∶37∶28。主导产业的农业占12%的收益，而88%的收益来自二、三产业。没有这两个产业的带动，广东农垦就不可能有今天发展的格局。 农业始终是农垦发展的基础。从建立现代高效农业的观念出发，广东农垦的农业改革从种植结构的调整切入。为了适应市场，改制后的广东农垦使1992年118万亩橡胶下降到1997年的68万亩， 腾出来的地用于种植效益好的作物，一些毗邻城市的土地可以用来发展二、三产业。 在改制过程中，广东农垦较早地实行了大农场套小农场的双层经营体制，现在又根据新的形式探索农作物“转、租、股”的改革，在调动投资者积极性的同时，实现了农业投入的多元化。在二、三产业方面，全面实行承包经营，对农场所办的中小型微利甚至是亏损的企业，在清产核资后拍卖、转让给职工或实行租赁经营。这些措施，大大推进了广东农垦的改革进程。 现在广东农垦已形成八大企业群体，分布在广州、湛江、阳江、汕尾等地，共有各类企业180余家，在国内数十个省、市、 自治区及海外8个国家和地区办有企业， 经营领域扩展到包括高科技在内的几十个行业。人们欣喜地看到，改制后的广东农垦已经形成了制糖与综合利用、剑麻制品、水果保鲜和加工、木材加工与制品、食品加工、新型印刷包装等工业行业。 责任制形成的合力 俗话说，“人无压力轻飘飘”。广东农垦通过全员经营责任制把企业的效益和职工的利益绑在一起，使上下形成了强烈的责任感。我们在广东农垦采访时，感受最深的就是集团上下形成的合力。在这里，每一个新项目，每个生产计划，职工和管理者都要想一想，算一算，这些措施给个人、集体和国家会带来多少收益。 从1994年起，广东农垦集团总公司在垦区实行全员风险经营责任制，风险金的数额根据责任和职务差别分为7个档次，总经理2万元，一般工作人员1万元，风险金与企业实现利润挂钩， 完成任务可获得略高于银行一年期存款利率的奖励，并与利润指标挂钩兑现奖罚。 责任制给企业带来了活力。实行了全员经营责任制的湛江农垦广前糖业有限公司自1994年组建以来，甘蔗产量从50万吨上升到60万吨，甘蔗日榨量由3500吨上升到6000吨，实现产值5亿元，3年时间等于在原有广前公司的基础上再造了一个广前公司。 全员经营责任制实行3年来，企业经营者的责任心增强了， 职工们心更齐了。“八五”期间，广东农垦国民生产总值年递增19.6%，利润年递增43.8%。
