雅戈尔是一家镇办企业，到1993年固定资产已发展到2000多万元。企业发展中，政府除提供一些优惠政策外未投入一分钱，从理论上讲数千万资产该属于“雅戈尔”集体，而到底属于谁，比例怎样划分仍很模糊。这种产权不明晰的现象被称之为“雅戈尔困惑”，在宁波、杭州一带引起广泛关注。 1993年6月，在市、县的支持下， 雅戈尔作为宁波市乡镇企业中第一家规范化的股份制改造试点企业面世。原有资产由企业与镇政府按比例划分，企业又定向募集了1100万元，总股本达到2600万元。当时，雅戈尔参考港澳地区的经验和绍兴、金华一带的做法，结合自身实际，确立了在集体股占优的前提下适当拉大持股比例的股权划分思路，具体比例是：职工基金会（集体股）35%，乡政府占15%，普通职工（包括中层干部）占25%，经营者（副总经理以上）占25%，股份构成中，集体股占明显优势，这部分股金包括公积金、公益金，主要保证集体资产的保值增值，是企业发展的资本保证，也是企业集体性质不改变的保证。在个人持股中，雅戈尔选择了有差别的路子。由于入股时就拉开了差距，加上这几年分红扩股，目前，普通职工持股保持在1万元左右， 中层干部达到20万元，经营者高达60—100万元。 企业已经形成了一套富有特色的分配机制：普通职工以按劳分配为主，按股分红为副，分红只占年收入的25%；中层干部按劳分配与按股分红相结合，分红与工资收入大体持平；经营者以按股分红为主，按劳分配为副，分红占到了总收入的70%以上。 集团总裁李如成对拉大持股比例有一番精妙的阐述。他说，普通职工持股不能太少但绝不宜多。股份太少就会随几次分红抽回股本，风险动力就会减弱，他们就不会关心企业发展；普通职工持股多会使企业决策主体泛化为每一个员工，影响决策的准确性；普通职工可能仅凭分红就能生活，他们就会失去劳动的积极性。再说，调动普通职工积极性最重要的手段是实行多劳多得的分配机制，他们的持股比例，以能达到关心企业成长性的程度为宜。 对于掌握着决策权的经营者来说，却要鼓励他们多投资、多持股。持股越多，风险越大，企业盈亏与他们利益得失联系也越紧密。用李如成的话说就是“让他们把所有资产都押到雅戈尔”身上，这就真正形成了“跳楼机制”，从根本上解决了经营者负盈不负亏的问题。 拉大持股比例的作法彻底革除了均股制“二锅饭”的陈弊，又因以集体股占优为前提，不致于形成股权过度集中，既有利于集体资产的良性扩张，又有利于调动经营者和劳动者两个方面的积极性，比之“均股制”和“经营者持大股”，不失为折衷的“第三条道路”。 值得注意的是，经营者和普通职工持有的股份，绝大多数是企业法人股转让的，只是资产的象征而不能用来交易；股份分红的额度也严格控制在30%以下，限制股东过早地抽回股本。这样上到经营者，下到普通普通职工，都不得不关注企业的成长性，真正形成了利益共享、风险同担的命运共同体，为企业持续长足发展提供了最可靠的保证。 雅戈尔的改制成效证明了这种做法的可行性。实现改制的当年，雅戈尔实现销售18800万元，比上年增长了163%；完成利润2182万元，比上年增长了438%。1993年以来的四年中，雅戈尔销售额以年均88 %的速度增长，利润以年均95%的速度滚动增值，净资产增长了15倍，总资产增长了26倍。企业由一个省内知名的乡镇企业发展为特大型集团公司，成为服装行业利税超亿元三强企业之一。李如成曾颇为感慨地说：雅戈尔经过了横向联营、中外合资和股份制改造三个重要的发展阶段，但前两个阶段只是起步和发展期，真正开始腾飞，实现从量的增长到质的飞跃是从股份制改造开始的。 深晓改制三味的雅戈尔人推出了股份制运作的大手笔：他们正在积极筹划雅戈尔A股上市，同时，准备利用6000 多员工手中的游资再组建一家股份制企业。在下世纪初将推动雅戈尔红筹股在香港上市，形成两个融资机构，开拓国内、国际两个资本市场，把雅戈尔逐步建成国际性的跨国集团。
