当前，在党的十五大精神的指引下，以建立现代企业制度为标志的国有企业改革进入了新时期；“抓大放小”，组建一批以公有制为主体、以资本为纽带的大型企业集团，已成为国有企业改革的一个重要内容。在大型企业集团组建和试点的进程中，如何建立一套与社会主义市场经济和社会化大生产要求相适应的集团公司财务管理体系，是深化国有企业改革、搞好国有经济的紧迫任务之一。笔者根据上海农垦企业主管局改制为企业集团总公司的实际情况，试就这一课题提出初步的构想。 一、适应变化，理顺体制 管理体制是集团公司财务管理体系的“龙头”，只有体制理顺了，才能更好地发挥财务管理的功能。各种不同的管理体制，都是不同的历史及经济条件下的产物。农垦企业在计划经济向社会主义市场经济转变的过程中，在企业主管局改制为企业集团公司后，只有清醒地明确改制带来的新变化，才能使新体制建立和完善。 农垦企业主管局改制为企业集团公司，财务管理体制必将发生实质性的新变化。 第一，要从行政性政府管理职能向企业职能转变。在清产核资、产权清晰的基础上，企业集团公司要对代表国家出资的国有资产实现保值增值；同时又以出资人的身份，按投入子公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。集团总公司由过去的“单一”政府主管局职能变为既对出资人（国有资产管理局）承担义务，又对被投资的子公司享有权利的“双重”身份的企业法人。 第二，要从行政性隶属关系向以资本为联结纽带的经济关系转变。集团总公司与被投资的子公司之间，不再是行政领导的隶属关系，而是以资本为联结纽带的经济关系。集团总公司本部即母公司（下同）与子公司之间，在法律地位上是平等的，都是企业法人。母公司不能随意向子公司摊派和收取费用，只能依法按投入子公司的资本额收取资产收益，包括产权转让收入和可分配利润等。子公司也不能越权决策，凡涉及到《公司法》中必须由股东会或董事会行使职权的重大决策事项，必须按法定程序进行。 第三，要从生产经营型向资本经营型转变。由于资产经营是以价值形态经营为特征，通过市场机制对生产要素进行优化配置，对资产结构进行动态调整，通过有效运营，以最大限度地实现增值。所以，资产经营的重心在“资产”，而生产经营的重心在“产品（含劳务）”。资产经营是全方位、多样化的，其灵活性和伸缩能力大大高于生产经营。资产经营既包括有形的实物资产，也包括无形资产；既包括存量资产，也包括增量资产。由于资产经营动作的要求，比生产经营来得更高，集团总公司必须借鉴资本市场上成功的做法，才能实现向资本经营型转变。 第四，要从单纯的管理型向充分发挥母公司作用的功能型转变。为了实现两个根本性转变，提高集团总公司的规模效益和市场竞争能力，增强集团总公司的发展后劲，持续地实现国有资产的保值增值，母公司在对全资子公司、控股子公司享有重大决策权的条件下，必须承担起投资决策、融资决策等一系列责任，充分发挥国家赋予试点企业集团母公司的功能。为此，要在用好、用活、用足政策的同时，有计划地实施经济发展战略，使企业集团经济进入市场化、社会化、国际化、现代化、大型化的发展轨道，发挥大型企业集团在国民经济中的骨干和中坚作用。 为了适应上述四个转变的新形势，集团总公司的财务管理体制，应根据“产权清晰，权责明确、政企分开、管理科学”的要求，处理母子公司之间的财务关系。要以“统分结合、放控并举、互为一体、发挥功能”的新体制，替代“统一集中领导、归口分级管理”的老体制。为了避免“一放就乱、一控就死”的历史教训重演，母公司要根据全资、控股、参股和契约式成员子公司（或企业）的不同类别，在统和控的范围、内容和力度上要加以区别；要根据“三个有利于”的标准，着眼于搞好整个国有经济的发展思路，充分发挥企业集团的整体优势，使母子公司的各自功能放在转换企业经营机制、搞活企业、提高竞争能力和经济效益上。 根据新体制的要求，在集团总公司和母公司的章程中，要明确母公司和四种不同类别的子公司，在处理财务关系中的原则以及各自的权利和义务，并通过制订财务制度加以细化。由于出资人、经营者和职工三者之间，代表不同的利益主体，因而新体制要兼顾效率与公平之间的关系，通过建立健全出资人制度、科学民主的决策制度、激励与约束相统一的经济责任制度等一系列内部管理制度，形成企业优胜劣汰、净资产保值增值、职工能进能出、经营者竞争上岗和减轻企业负担的社会保障等新机制。通过理顺体制、转换机制、改善企业外部经营环境等措施，为充分发挥财务管理的功能奠定基础。 二、提高素质，强化功能 企业集团公司的财务管理，在社会主义市场经济和社会化大生产的条件下，对财务管理人员提出了更高的要求。为了充分发挥财务管理在公司投资、融资、资产管理和盈利分配中的应有作用，企业集团公司必须在组织落实、提高素质、重视财务、强化功能上转变观念，解放思想。 第一、要处理好精简高效与必要编制之间的关系。母公司要设立总会计师（内部产生）岗位和财务总监（由出资人选派）岗位，分别代表企业集团和出资人覆行相应的职责。母公司财务处要分设投资部、融资部、资金结算部和经济信息服务部（包括会计核算）；子公司财务科要有专人负责投资、融资、结算、核算、监督等财务工作。目前，相当一部分母公司、子公司的财务编制偏紧，人员偏少，只能应付报表和筹资，难以参与财务决策，使项目投资的经济合理性论证、筹资结构的调整和优化、存量资产的流动和重组、财务会计制度的制订、执行和检查，以及财务状况的分析预测等一系列工作，或流于形式或无人负责，严重影响了财务管理职能的发挥。因此，科学的组织结构和人员配备是搞好财务管理的基础。
