在14年的时间里，广东科龙集团从一个9万元起家的乡镇企业， 发展成年销售额55亿余元、利税总额8亿元的大集团公司。最近， 科龙集团又以90年代的新技术，在成都建成了全无氟电冰箱厂，营口全无氟电冰箱厂年内也将投产，从而构筑了一个以华南顺德、西南成都、东北营口为三极的“铁三角”产销基地。 日前，在本报经济部与科龙集团组织的“科龙高起点发展战略研讨会”上，来自国内的著名经济学者们就科龙的发展战略进行了研讨。 盯住市场创造需求 全国政协委员、著名经济学家董辅礽认为，在转向市场经济中，需求的约束加强了，特别是在某些出现过度竞争的行业，大家都挤到同一个市场上，拼得头破血流。富有创新精神的厂家应致力于开发新产品，或者具有新功能的产品，以便把消费者的潜在需求引发出来，不仅避免了过度竞争带来的资源损失，而且开拓创造了新市场。科龙集团就是富有创新精神的企业，它懂得如何去开拓需求、创造需求，如：它开发的能左右开门的冰箱，以及环保冰箱等，都是满足人们潜在需求的产品。 全国政协委员、北京大学经济学院教授肖灼基说，科龙集团发展这么快，就是盯住市场、发挥优势的结果。进入市场要把握住这样五个方面：第一，市场是变动的，人们的需求是变动的，所以要不断根据市场变化发展自己的产业。第二，市场竞争非常激烈，你能发展的别人也能发展，你能制造的别人也能制造，只有占领制高点才能在竞争中取胜，否则为什么原来有100多家冰箱厂，现在只剩下10多家呢？第三， 市场的优势是不断转化的，现在有优势，不等于永远有优势。科龙规模这么大，如果不在技术上、质量上、品种上创新，就可能连原有的优势都保不住。第四，潜在的市场要发掘，发掘后要转化为现实的市场。第五，要不断创新。 科龙如何保持自己的优势呢？肖灼基认为，科龙不仅要求大，更要求强，不仅要重视产品的生产，更要重视运营，包括资本运营。当企业规模很大时，管理的难度也大了，保市场份额的难度也大了，筹措资金的难度及人才保障的难度都大了，这就需要科龙进行体制创新。 强化主业是灵魂 突出主业，是科龙发展的一大特色，冰箱和空调两个制冷产品，始终是科龙生产的两大主角。以冰箱为例：1985年年产量为3万台， 1997年则上升至248万台。近年科龙集团通过H股上市和国际融资，拿回20多亿元资金，也没有搞产业多元化，而是坚持投向制冷行业。 北京企业研究所所长贺阳谈到，前些年，包括他自己在内的很多人都认为，企业大了要寻求新的利润增长点，这叫规避风险，东方不亮西方亮。现在，理论界、政府官员和舆论界越来越多地认为，盲目多元化不是好事，这方面失败的例子很多，不少红极一时的企业因此而陷入困境。科龙没有走入误区，从冰箱到冷柜到空调，三大系列产品之间的相关度很高，都属于制冷行业。正是因为科龙不盲目搞多元化，才有可能尽可能多地把财力、人力、物力投入于主业，去达到经济规模。在品种上、价格上、成本上、售后服务上，才能优于别人，充分发挥资源的集中优势，这一点对很多大企业、大集团是有借鉴价值的。 原国家国有资产管理局科研所所长魏杰认为，科龙集团成功的一个主要经验是，在发展战略上，坚持把培养和发展制冷家电这个主业放在第一位，可以说，十几年来几乎没有动摇过。在房地产热的时候，科龙还在喊着强化主业的口号，这是很难得的。我国不少企业在发展中陷入困境，甚至破产的一个重要原因，是盲目追求发展上的多元化，没有下大力气培养自己的主业，结果使自己原有优势丧失，最终走向失败。科龙恰恰在发展战略上，以主业为中心，坚持纵向一体化与横向一体化的方向，避免了多元一体化的误区。 科龙集团总裁潘宁曾经这样概括他们的发展战略：“不熟不做”，就是说，不是自己熟悉的制冷行业，优惠再多，有利条件再多，也不进入。对此，经济学家们给予高度评价。经济学家钟朋荣认为，科龙不仅不在众多行业中四面出击，在主业上还进一步缩小战线。他们将一般部件扩散到社会其他完全可以保证质量的企业中去生产，而自己集中精力抓关键部件的生产、开发和提高，这一点与世界上许多大汽车企业实施全世界范围的最佳采购、把产品部件的自制率降到30%以下的战略是一致的。这一战略不仅会进一步推动科龙集团在更高层次上大规模发展，还会带动许多相关中小企业的健康发展。 专家们认为，提倡主业突出、专业化发展，并非排除企业发展的多元化道路，但这些年来出现的不顾企业自身条件、盲目跟风搞多元化的倾向必须注意防止。钟朋荣还提到，目前我国企业兼并大致有三个目的，一是扩大块头，二是包装买卖企业，三是发展主业。扩大块头虽然可以使一个规模不大的企业，一夜之间变成“儿孙满堂”的大集团，但效益并不好。包装买卖企业是近年来颇流行的一种做法，但企业兼并后能够高价卖出去的不多，吃进后消化不良的不少。科龙始终坚持把兼并做为发展主业的手段，因而兼并没有把科龙引向多元化，也没有影响它的健康发展。 生产经营与资本经营并重 科龙集团的成功除了有一个好的发展战略外，还得益于其经营方式。魏杰认为，科龙集团在经营方式上，较早地放弃了单一的生产经营模式，形成了生产经营与资本经营相结合的高效经营模式。单一的生产经营模式不可能造就大企业集团，因而科龙较早地注重了资本经营。但是，科龙不是盲目地搞资本经营，而是坚持了资本经营必须以生产经营为基础的原则，始终把资本经营当作保证生产经营高效发展的手段。脱离生产经营的资本经营，结果只能是形成泡沫经济。 在融资方式上，科龙及时地把单纯的间接融资转向了间接融资与直接融资相结合，成功地在香港上市，有效地利用了海外资本市场。我国不少企业过多地依赖于银行融资，结果使自己陷入了沉重的债务之中。而科龙则成功地利用香港资本市场解决了这个问题，形成了间接融资与直接融资相结合的灵活融资模式。
