接诉即办中党员干部担当作为的表现和促进　　

      图3 接诉即办中党员干部担当作为的四维模型

      综上，可以用图3来展示本研究所建构的接诉即办中党员干部担当作为的四维模型：政治担当、工作担当、善于作为、大有作为。这四个维度具有普遍性，适用于考察各种工作场景下党员干部是否担当作为及其担当作为的程度。在这四个维度中，政治担当(对党忠诚、为人民服务)因其较强的原则性而更具普适性；而后面三个维度则更能体现工作场景的特殊性或领域性。

      具体到接诉即办的工作背景下，党员干部的担当作为具有如下特点：在工作担当层面，主要领导干部既要“负起责任”，高度重视，又要“沉得下去”，切实解决基层治理的实际问题；在善于作为方面，做好“日常应诉”工作只是基础性的工作要求，而真正的善于作为是要做好“系统治理”，即要以“实践型管理科学家”①的思维去主动地、创造性地解决城市治理、社会治理的系统性问题；在大有作为方面，取得以“三率”为核心的可量化的显在绩效已经表明组织和个人的确有所作为，而要真正做到大有作为，需要追求潜在绩效，即不仅要在工作体制和机制、治理经验和模式上有所创新，而且要求工作成果能够切实体现“以人民为中心的发展思想”，并具体表现为在坚持“以人民为中心”工作思路的基础上，取得实实在在的发展成效。也就是说，要真正做到系统治理并取得潜在绩效，就意味着负责接诉即办工作的主要领导干部已经或正在成长为“实践型管理科学家”。通过归纳分析可以发现，北京市所评选的接诉即办工作优秀案例隐含着对党员干部担当作为内涵的基本设定，即一名能够担当作为的党员干部，不仅是能做好常规工作的称职工作者，而且要成为优秀的“实践型管理科学家”。

      

      图4 接诉即办中党员干部担当作为的促进机制模型

      六、接诉即办中担当作为的促进机制分析

      基于案例材料，可以总结出促进党员干部担当作为(以及接诉即办工作本身)的七种手段(如图4所示)。这些手段大体上可归纳为三类：第一类是压力型机制，即以考评考核作为基础手段，以监察监督作为警示手段，通过对党员干部施加压力，从上到下层层传导压力、压实责任，来敦促他们担当作为，竭力工作；第二类是锦标赛机制，即以提拔奖励作为硬激励手段，以社会声誉作为软激励手段，以揭榜挂帅作为竞争激励手段，制造党员干部竞相争先的锦标赛工作场景，在这个赛场上作为强化物或“诱因”的是提拔机会、物质奖励、声誉鼓励、竞争胜出等；第三类是心理赋能机制，即以能力提升作为保障手段，以人文关怀作为支持手段，为党员干部进行心理赋能，从而培育担当作为所需的内在能力和内生动力。在这三类机制中，前两种使用较多，尤其是考评考核，几乎是每个案例都要涉及的，然而，心理赋能机制较少被使用，揭榜挂帅的做法也只有一个案例进行过详述。

      以往对我国政治情境下干部激励机制的研究，谈得最多的就是“压力型机制”和“晋升锦标赛机制”。前者主要通过末位淘汰制、一票否决制、目标层层分解等机制识别出落后者[17]，后者通过党管干部、层级考核和绩效晋升等机制识别优胜者[18]。这两种机制在社会科学中被广泛讨论，它们也可以被理解为“推”“拉”机制，分别运用的是“大棒”和“胡萝卜”原理。对于公务员队伍而言，随着行政级别的升高，晋升通道迅速收窄，而且其工资福利的层级化设定也相对刚性，因此可以动用的外在强化物并不是太多，这也是锦标赛机制的作用效果近年来出现下滑趋势的主要原因。这种情况在接诉即办工作中也有所体现。该项工作往往涉及多部门联合和上下协同，加之工作内容和成果的可量化性程度不高，通常很难单独突出某一名干部的个人贡献，在这种情况下考评和激励机制就较难发挥效用。而当锦标赛机制难以使用时，压力型机制的应用频率往往会增加。压力型机制强调自上而下地将计划层层分解、压力层层传导，随之而来的往往是任务层层加码、压力层层下移[20]。但是，在目标和任务向下“发包”的过程中，下级的事权、人力和物质资源未必相应地成比例增长，从而容易出现任务要求同权力、资源不相匹配的矛盾情况。虽然在本文分析的案例材料中这种“矛盾”情况很少被提及，但“层层压实责任”之类的说法几乎可见于每一份案例材料，压力型机制被广泛应用于推进接诉即办工作。在接诉即办工作中，目前破解下级权力和资源不足困境的主要做法是，上级领导干部直接进入下级的工作场域，以“上下联动”的方式开展工作，这实为动用上级的权力和资源来解决下级工作面临难题的一种工作机制。

      除了上述两类机制，需要单独讨论的是第三类机制——心理赋能机制，关于这方面的手段或方法，虽然在整个案例材料中出现的频次不高，但颇具特色和类型代表性。接诉即办工作是党政干部和普通公务员面临的新课题，在实践工作中边做边学，通过案例提升工作能力，就显得很有必要。此外，对党员干部的人文关怀、心理疏导等措施也有助于增强其担当作为的心理动力。在党政干部和人民群众的关系上，长久以来形成了一种单向的服务关系，其基本假定是党政干部应该是不存在能力缺憾的全知全能的管理者，是不存在心理脆弱的全心全意的服务者，然而这只是一种理论抽象或刻板印象[21]。每名党员干部都是具体的个人，因此需要为其心理赋能，加强心理建设。这可能是促使他们担当作为的一个重要机制，值得研究并加强。

      上述三类机制所激发的党员干部担当作为的动机性质是不同的。担当作为的动机来源，应该是一个从内(自主动机)到外(受控动机)的连续体[22]。压力型机制、锦标赛机制所调动的动机多属于受控动机，此时个体是在外部力量控制下开展行动的，这种动机的作用往往存在“边际递减”现象。而心理赋能机制可能更有利于激发自主动机，让党员干部有能力并自觉自愿地去迎接工作挑战。举例来说，假如能让从事接诉即办工作的专职干部建立一种职业身份认同——成为实践型的管理科学家，则可能激励其自主探索，将外部压力转为内在动力[20]，勇敢地去担当作为。当然，这种努力应该得到制度环境的支持，即制度环境要为担当者担当，要为作为者助力。《北京市接诉即办工作条例》专门有一条写道：“建立接诉即办工作容错纠错机制，鼓励工作人员担当作为。”当下，改革开放进入攻坚期。所谓攻坚期，说到底就是社会利益深度调整期，是领导干部出错的高压期。这就必须创新领导干部管理工作，尤其要更加重视领导干部容错纠错机制建设，鼓励创新，宽容失败，营造领导干部想干事、谋改革、促发展的浓郁氛围[23]。需要认真落实“三个区分开来”的要求[1]，“营造尊重特点、鼓励创新、信任理解、宽容失败的良好环境”[24]。然而，在上述100个典型案例中，尚没有提及容错纠错机制问题。可见，在实践中这种机制建设的重要性还未引起足够的关注。

      七、关于案例文本的反思：意义和不足

      本文分析了北京市接诉即办工作的100个优秀案例，透过芜杂的文本陈述澄清了党员干部担当作为内涵的四个维度及其具体表现，并在此基础上建立了一个有关担当作为的四维模型，同时确定了各维度的次级指标，这一模型深化了已有的理论认识。概言之，党员干部的担当作为具有丰富的内涵：不但包括政治担当和工作担当，而且包括善于作为且大有作为。本文围绕接诉即办工作实际阐明了每个维度上的具体表现或考核指标，这就为今后开发专门的评价体系奠定了基础，有助于深化、细化党员干部的考核工作。

      本文根据接诉即办工作案例材料提炼出促进党员干部担当作为的七种手段，并将其归并为三类机制：压力型机制、锦标赛机制、心理赋能机制。前两类机制已被党政部门广泛使用，也得到学术界较多的研究，但是还需注意到北京市接诉即办工作中对心理赋能机制的应用还不多，理论研究则更少见，亟须加强。

      最后，需要指出的是，本文建构的理论框架为今后相关研究和实践提供了必要的基础，但上述成果也可能存在一定的限制性。一是案例分析关注的都是优秀案例，可能会出现“幸存者偏差”，即那些没有被选为优秀的案例，那些没有通过案例材料表达的实践，同样需要考察，以弥补本文研究结果可能存在的不全面之处。二是这些案例材料主要从组织层面记述有关工作并总结经验，组织内部参与此项工作的每个人未必能在案例材料里“发声”，因而今后需要直接针对党员干部个人开展访谈和调研，以展示他们个人经验的丰富性和多样性。

      注释：

      ①这里的“实践型管理科学家”主要是指基于实践工作经验，能够发现社会管理一般规律并善于将其创造性地运用于治理工作的党员干部。