随着大数据时代的到来，现代组织正朝着知识密集和数据依赖型的组织发展，多样化和多变性的环境使得组织的经营管理经历着实质性的变革。产业技术创新战略联盟（以下简称“战略联盟”或“联盟”），作为一种超越传统的新型组织，显著改变了传统组织的目的、职能，以及随之产生的风险管控的需要。在这不断变革的经营环境和组织架构中，内部审计早已成为组织管理者、外部审计师以及其他各方利益相关者的重要助手和合作伙伴，在公司治理、内部控制和风险管理中占有重要地位。目前，学者们对传统组织的内部审计研究颇多，并积累了丰硕的研究成果，而对战略联盟这种新型组织的内部审计研究则少之甚少。笔者认为，内部审计是以增加组织价值为目的的，那么内部审计师是否可以利用风险管理、内部控制等知识与技能积极参与战略联盟审计，通过评价和改进战略联盟内部治理、内部控制和风险管理过程中的效率、效益和效果，确保披露战略联盟潜在风险，达到战略联盟稳定运营的目的呢？本文试图站在内部审计的角度，借助现有内部审计的理论与实务研究成果，结合对战略联盟不同生命周期阶段风险的识别，探讨在战略联盟内部实行风险导向内部审计的可行性。 二、理论依据——基于委托—代理理论和受托责任观 詹森和麦克林（1976）提出企业是经济资源的所有者（委托人）与得到授权使用并控制这些资源的管理者（代理人）之间订立的一系列契约的联结。在委托-代理制度下，委托人授予代理人以权力，代理人必须承担相应的责任，按委托人的利益要求而工作。然而在现实中，由于双方利益目标的非完全一致性和信息的非对称性，代理人往往不能完全按照契约的规定为委托人的利益行事，作为委托人的一方为了使代理人一方做出符合本身利益的行为，促使其履行受托经济责任，委托人就必须制定出一套用于监督、约束、激励和惩罚代理人的方案，对代理人进行监督，便产生了对代理人受托责任的监督问题。 战略联盟由企业、大学、科研机构等机构组成，与普通企业相比，其内部的委托一代理关系更为复杂。比如，在联盟组建时，企业、科研机构拥有自身的信息优势，对其技术创新能力、成果转化能力非常清楚，而为了获得政府专项资金的支持，从联盟中获得资源共享、合作收益，作为代理人可能故意隐瞒自己真实的情况而向委托人展示虚假的信息，从而获得委托人的信任和契约，这种行径可能造成不合格的企业、科研机构加入联盟，获得政府的资助，共享优质资源，分享联盟收益，而真正合格的企业、科研机构被淘汰在外，从而引发逆向选择的问题。在战略联盟运行过程中，企业、科研机构作为“理性经济人”，为了获得自身利益最大化，可能利用自身信息的优势和政府部门很难对其进行全面监督的漏洞，在政府资助经费的使用过程中，脱离原有的使用计划，篡改经费用途，从事与战略联盟技术创新无关的活动，这种机会主义行为就是道德风险。科研机构和企业之间还会利用对方没有对其行为进行监督的漏洞和信息优势，使其自身利益最大化。科研机构可能会更改或是转移企业投入科研资金的用途，用于基础性的科学研究；企业可能会隐瞒科研成果的转化收益，减少对科研机构的利润分享，这也会产生道德风险。主导企业与跟随企业之间也会利用对方没有对其行为进行监督的漏洞和信息优势，为了自身利益最大化，故意隐瞒信息，相互之间知识转移困难，从而使联盟内知识和技术资源难以整合，达不到资源共享，这同样会产生道德风险。战略联盟中的“逆向选择”和“道德风险”会造成联盟成员关系的不和谐，进而影响战略联盟的稳定性，需要建立相应的监督机制予以制约。 在组织内部，内部审计作为一个内部监督者的角色存在已是人所共知的事实。委托-代理理论认为，内部审计同其他监控机制（如财务报告、外部审计）一样，有助于提高委托人和代理人之间的订约效率。内部审计是组织管理控制的参与者，能够全程了解组织的控制活动，并以其独立的立场对控制活动进行客观评价，判断组织所面临的潜在风险以及是否具有足够抵御风险的能力并提出改进建议，从而确保受托责任的完成。组织越复杂，委托人越倾向于借助内部审计师的力量克服信息不对称的障碍，监督代理人的行为。因此，战略联盟需要建立防范代理人“逆向选择”和“道德风险”的内部审计监督机制。 三、战略联盟生命周期的风险识别 战略联盟风险是战略联盟系统内外部环境的不确定性、复杂性而导致联盟运行结果与预期目标不一致的可能性。产业技术创新战略联盟的运行处在复杂的内外部环境中，战略联盟风险始终贯穿于联盟建设运行的各个环节，风险的客观性要求战略联盟采取科学的方法进行风险的识别和评估，重视风险的防范。有效识别战略联盟风险是实施战略联盟内部审计的关键。本文将借助生命周期理论探讨战略联盟不同生命周期的风险。企业生命周期理论认为，企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等成长阶段，战略联盟作为一种特殊的组织形态，也应具有一定的生命周期。战略联盟的生命周期就是联盟从形成到结束的过程。对于战略联盟生命周期阶段的划分，国内外学者做了大量的研究，如美国学者David Lei把战略联盟的生命周期划分为挑选合作伙伴期、设计和谈判联盟期、实施和控制联盟期三阶段；Teng and Das把战略联盟生命周期划分为选择合作伙伴期、战略联盟结构安排期、战略联盟运作期和战略联盟评价期四阶段；Evans认为战略联盟运作分为战略分析期、战略制定期、战略实施期、战略评价期和战略反馈期五阶段；林菊洁等（2011）把战略联盟划分为设想计划期、联盟组建期、平稳运营期三阶段；赵志泉（2012）把战略联盟划分为酝酿组建期、震荡磨合期、规范运行期和解散期四阶段等。 综上所述，尽管学术界对于战略联盟生命周期的划分并无明确的标准，但总是遵循着战略联盟形成的时间顺序，从组建到解体的生命周期过程。笔者通过对研究文献的综合与思考，将战略联盟的生命周期划分为三个阶段，即战略联盟的筹建期、战略联盟的磨合运行期和战略联盟的终结解体期。 （一）战略联盟的筹建期 筹建期，是战略联盟的孕育和组建阶段，战略联盟的主要任务是选择恰当的联盟成员，明确联盟目标，起草联盟合同，确定联盟各方的权利义务，制定联盟治理结构等。战略联盟筹建期会面临联盟成员资源匹配风险、联盟成员战略匹配风险、联盟治理结构选择不当风险等。资源匹配风险是联盟成员资源优势不具有互补或相互增强效应、无法为联盟成员带来增值的可能性。战略匹配风险是联盟成员间的战略目标、联盟成员与战略联盟目标间的不一致，甚至可能存在冲突的可能性。治理结构不当会对联盟绩效造成负面影响，产生联盟治理机构选择不当风险。筹建期的风险隐患性非常强，存在的风险因素对战略联盟后续阶段的破坏性很大。内部审计师在战略联盟筹建期的主要任务是作为独立的评价者，进行谨慎性调查，向战略联盟各成员及时反馈信息结果，以维持战略联盟成员各方的信任。
