2002年，美国学者奥拉拉和卡斯狄罗首次提出了人力资源管理审计。所谓人力资源审计，并不是传统的在做人力资源规划时对人力资源盘点，而是针对公司内部人力资源管理的政策、制度、执行程序、操作流程和人力资源信息运用方面的全面稽核，以保证公司政策切实得到有效执行，并且无偏差。按审计者角度的不同，可分为内部审计和外部审计。内部审计，主要关注点在执行的结果与过程，目的是保证政策制度的规定与员工的获得一致，审计的侧重点在于做得怎么样；外部审计，往往关注整个人力资源体系对企业发展的支持程度，目的是保证人力资源体系始终能为整体达成战略目标做出贡献，真正帮助公司赢得竞争优势。 当前，我国的人力资源管理是一个薄弱环节，存在结构不合理、流动难、利用率低等问题，高层的管理会计人员一味地注重成本控制、产品销售市场、净毛利等财务信息。大多数企业没有意识到人力资源管理的重要性和有效性，并未有人力资源管理计划，常将人事部门当作无关紧要的附设机构，即使已经意识到并尝试开展人力资源管理，但其计划手段、评估方法也未能适应市场经济的需要，更谈不上具备完善的评估人力资源管理绩效标准，开展人力资源开发效益分析。而企业的资金与设备反映了目前的规模、优势产品或服务等，虽可以占据一时优势，但终将被更新换代或模仿。相反，人力资源反映的是企业未来的前途，是一种无法模仿、难以替代的持久资源，当今企业步入了知识经济时代，竞争的实质已聚焦于人才的竞争。实务界人士指出，人力资源管理实施的审计流程，是以企业使命愿景为战略目标，以企业的核心价值观和员工的忠诚度为标尺，以制度、执行者和人力资源专员为内容，以便更好地评价人力资源管理绩效，理解人力资源计划与企业目标战略的关系，为进一步制定合理的人力资源计划提供可靠依据。 截至2012年末，我国已有16家上市商业银行，包括四家完成股份制改造后成功上市的国有商业银行。企业战略的实现在很大程度上依赖于“人才战略”，然而当代企业在人力资源管理上有很多“瓶颈”亟待解决，一是优秀人才的流失，二是人员最优配置的困扰。如何发挥审计监督的“免疫系统”功能？审计署署长刘家义强调，企业高层应对人力资源审计有足够的认识，建立合理的评价指标体系和会计计量体系，还可以通过加强培训提高审计人员素质。只有制定相应对策、各司其职，才能切实推动企业人力资源审计工作的健康、顺利和可持续发展。 人力资源审计的大致程序分为：一为计划阶段，在了解人力资源管理系统运营的基础上，拟定审计工作方案，付诸实施；二为实施阶段，通过测试人力资源管理的内控制度，对审计目标、范围和风险进行修改、完善，继而对人力资源管理的影响进行分析；三为报告阶段，根据实事求是的结果，指出问题并提出解决的建议及措施。 相比于其他常规的审计而言，人力资源管理审计存在多方面的要求，如目标多元化、审计范围广泛、需要相关部门的协助与配合，以提高效率，且审计过程难度高，涉及层次和人员较多，具有很大的主观性。当然，现代审计方法也多种多样，如在传统的审计方法基础上，可以综合使用访谈、调查和观察等方法。人力资源审计内容方面，主要涉及到内部控制制度审计、人力资源会计信息审计、管理者的责任审计以及人力资源效益审计。 成立于1997年的上海广电（集团）有限公司，作为广电集团三大战略主流之一的人力资源部，在提高职工工作效率、经营绩效和战略价值方面发挥着关键作用。然而，该集团人力资源部仍存在很多不足，如流程操作性不强、连接不流畅、数据来源和去向不清晰、管理有障碍，且对优秀员工没有制定完善的发展政策，造成人才流失等漏洞，最终导致了广电集团人力资源设计不能全面执行，降低了总体效率。2011年以后，该集团通过咨询普华永道人力资源小组，对人力资源部实施信息化管理审计，对关键管理流程优化，并运用高效的管理软件系统实施人力资源管理，保证广电集团有充足的高素质领导、专业人才和科技项目带头人，帮助员工实现职业发展目标，以便支持集团实现经营目标。 实施人力资源管理审计来发现企业存在的问题，一方面可以使得企业高层管理者充分认识到人力资源的重要性和迫切性，提高人力资源管理在企业中的地位；另一方面，还可以取得人力资源管理部门人员的信任，充分吸收他们参与人力资源管理审计活动，加强人力资源管理，从而帮助企业在激烈的竞争中立于不败之地。总之，一个高明的企业管理者应了解，开展人力资源管理审计的关键要素在于培养“四手人才”，即查核问题的能手、分析研究的高手、计算机应用的强手、内部管理的行家手。
