管理者战略制定远不止进行殚精竭虑的数据和模型分析，好战略绝非某种看似万无一失的解决方案。战略思考的正确方法是：扼要地考虑企业实现目标所需条件，然后根据实际情况评估成功的可能性。如果达到这种认识，管理者或许能跳出“舒适陷阱”，真正进行战略思考。 1.“规划”代替“战略” “战略”几乎总与“规划”连用，“战略规划”一词似乎既概括战略制定过程，又表示其成果。做规划是一项相对轻松愉快的工作，因此人们不自觉地用“规划”代替了“战略”。 “战略规划”大同小异，通常包含三部分： 企业愿景或使命宣言，提出高远宏大的目标； 列出新品上市、区域扩张、厂房建设等具体方案，配合企业目标实施； 第三部分具体分析各项目的财务指标，将其保持在年度预算框架内。 战略其实只是预算的一个更光鲜的版本。这种“战略规划”或许能帮企业完善预算，但远称不上真正的战略。制定发展计划时，管理者通常并不正面考虑企业必须主动舍弃什么，因此不会挑战现有思维框架，导致企业局限于现有资源。 错把规划当成战略，是管理者经常落入的陷阱。董事会的职责本是监督管理者的战略决策，可董事们也犯这样的错误：他们中大多数毕竟来自管理层，知道战略决策的风险远高于制定计划。 2.成本导向思维 成本属于企业相对可控的因素，易于规划，善于此道的管理者就容易落入第二个陷阱：成本导向思维。企业的大部分成本来自购买行为，它能自主决定雇多少员工、租多大办公室、购买多少设备、投放多少广告等。企业有时会像普通消费者一样，停止购买某种产品和服务，因此连遣散费和停工损失也在可控范围内。当然也有工资税和公共服务费等少数例外，但这些来自外部的成本只占总成本的一小部分，且间接可控：例如企业可以通过调整雇员人数来调整工资税支出。 企业能相对精确地规划成本，因此思考成本对管理者而言相对轻松。成本规划当然非常重要，很多企业就是因为成本失控受到重创。但很多习惯成本导向思维的管理者，会将熟悉的成本规划方法套用到收入分析上。因此在企业计划和预算中，成本和收入规划方式大体相同，管理者必须大费周章预测每个销售员、每款产品、每条渠道、每个区域贡献的收入。 如果收入未达预期，管理者会感到困惑，甚至精神受挫。“哪里没做好？”他们自问，“我们花了上千小时做规划。” 为何收入规划准确度不及成本规划？原因很简单：企业能够控制成本，但收入多少取决于客户。只要不是在极少数垄断市场，客户都可以自由做出购买决策，他们可以购买你的产品，或者购买竞争对手的产品，甚至什么都不买。管理者自欺欺人地以为收入尽在掌控之中，但客户的购买决策既不可知又不可控，因此任何收入规划和预测都可能有不切实际的成分。 问题的核心是，收入的可预测性与成本的可预测性相去甚远。计划做得好，不等于收入会如期而至。详细的收入规划是对战略制定者的干扰。战略制定最紧要的任务是：想办法争取并留住更多客户。 3.战略框架封闭 第三个陷阱最为隐蔽。很多管理者成功避开规划和成本导向思维陷阱，却在尝试真正构建战略时落入了这个陷阱。制定和描述公司战略时，大多数管理者会借鉴经典理论框架；不幸的是，两种最流行的战略理论可能导致企业局限于可控资源，走向封闭。 在1978年发表于《管理科学》的一篇有影响力的文章中，亨利·明茨伯格提出了“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与“预定战略”（deliberate strategy）区分开来；在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。与预定战略不同，应急战略并非精心筹划的产物，而是体现企业对市场环境变化的即时反应。 明茨伯格的观点简洁有力。他观察到，管理者高度精细和技术化地制定计划，时常高估自己预测未来的能力。通过区分预定战略和应急战略，明茨伯格告诫管理者，计划必须跟上变化。他指出，如果竞争环境发生重大变化，固守原有战略将十分危险。 明茨伯格的建议显然很有道理，值得所有明智的管理者采纳。然而大多数管理者曲解了明茨伯格的原意，以“应急战略”名义堂而皇之地宣称，由于环境动荡不安、难以预测，在未来足够清晰之前做战略抉择都没有意义。这种解读受欢迎的原因很简单：管理者无需面对未知和不可控的外部环境，不必战战兢兢地作决定。 细究之下，这种观点无法自圆其说：如果说未来不确定性太大，无法做战略决策，那么管理者判断“确定性”的依据是什么？如何界定“未来足够清晰”，从而把握决策时机？很明显，推论的前提无法成立：无论何时，未来都不完全可预测。 “应急战略”于是沦为逃避艰难决策的借口，见风使舵的快速模仿者和故步自封的企业管理者对此十分受用。一味模仿竞争者的策略，企业永无可能创造独特、有价值的竞争优势。这绝非明茨伯格本意，但他的思想客观上将管理者诱入舒适陷阱，导致了这样的现实。 在1984年《企业资源基础论》一文中，伯格·沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）推出了一个大受欢迎的战略概念：资源基础理论（RBV）。 RBV理论认为，企业的核心竞争优势是有价值、稀缺、无法被模仿和替代的能力。如此，企业战略的核心似乎就是发现和构建“核心竞争力”或“战略能力”，这是企业可以掌控的。管理者当然更喜欢谈论可控资源和可构建的能力；如果未获得预期中的成功，那么错在反复无常的客户和不可理喻的竞争者。
