家电行业在上世纪90年代曾经是一个高利润的行业，利润率超过30%，但随着众多厂商的不断涌入，虽然产销量不断扩大，但利润率却因激烈的竞争而不断下滑。而今，互联网的兴起给传统行业带来极大冲击，曾经风光一时的国内家电业已经成为人们眼中的夕阳产业。在这种情况下，以海尔为代表的家电制造企业正推动着一场前所未有的创新性转型与变革。 从一定程度上而言，家电行业的发展路径可以影射到其他行业。同样的市场环境下，能瞄准机会、适时创新的企业，将在竞争中立于不败之地；而其他的企业却可能一蹶不振，与市场渐行渐远。然而，组织的成长是按照惯例运作的，当惯例不能适应环境时，企业才会寻求创新。有的企业始终无法挣脱固化模式的束缚，做出创新目标和方向的精准创新决策。在企业寻求创新的过程中，最需要攻克的难关有三个。 组织内部权力斗争 创新分为两种类型：维持轨迹的延续性创新与破坏轨迹的破坏性创新。前者是指对现有企业的绩效改进有持续影响的创新，后者则是指破坏了现有的绩效考核轨迹，或是重新定义了绩效方式的创新。 对于延续性创新来说，其易于被企业内部员工理解，并且消费者亦是已知的，所以创新风险尚且可控。 但对于破坏性创新而言，企业面对的是一个未知领域，常常存在事后风险和回报机制的不对称现象。因此，通常情况下，企业创新存在很大风险，并且成本极高，在成熟企业中往往会受到来自企业内部人员的巨大阻碍。 例如，企业内部的营销经理和财务经理，同普通消费者一样对新技术了解较少，为了确保已知市场的稳定性，营销经理对开拓新领域会持怀疑态度。而为了应对市场的不确定性，财务经理从风险和短期回报来分析，也加入营销经理的行列，反对破坏性创新技术投入。尽管这些创新对维持现有消费者来说不存在破坏力，但没有任何证据说明企业能凭借这种技术变革获得明显的新市场份额。所以，来自研发部门的创新经理缺乏来自其他职能部门的支持，组织内部就会出现创新动力不统一的格局，资源配置方式变得谨慎和迟疑。 对于成熟企业来说，破坏性创新实际上是极端冒险的行为，企业要进行这类的创新性技术变革，协调企业内部的权力斗争是必不可少的环节，企业内部步调一致，创新之路才会走得更加顺畅。 对于新创企业来说，破坏性创新却是进入市场的良好契机。因为破坏性创新在技术上是直接的，加之市场具有不确定性，有些新企业凭着及时且精准的资源配置决策，敢于为破坏性创新开发新市场，并以少博多获得巨额利润。因此，新创企业进行破坏性创新比成熟企业要容易得多。 过度关注外部因素 迈克尔·波特认为，变革的企业通常是被外部因素所激励，如竞争压力、购买者的需要和技术的威胁等，很少有企业会自愿进行大改进或战略变革。 海尔、格力、美的等成熟家电企业，为应对互联网时代的竞争，都将企业未来创新方向放在智能家居产品的开发上。海尔注重智能家居产品的系统开发；格力则定位于家庭智慧管理系统，建立智慧工厂，以能源和环境管理为核心；美的则选择与小米合作，实现家电智能化，开发智慧家居系统平台。在智能家居还未全面普及的当下，企业在该领域的争夺已硝烟四起。 当然，消费者是企业创新的重要动力源，但过度关注外部竞争，却很容易忽略了消费者的真正需求。比如家电行业，消费者需要更节能、更安全、更安静、更方便和更便宜的家电，这就是说更好、更快、更便宜的产品永远都是创新的目标。然而，很多企业连一些最基本的产品质量都达不到标准，比如洗衣机的噪音问题尚未得到有效解决，却一窝蜂地追逐所谓的互联网和智能家居，最后可能连真正的消费者价值都无法创造，产品叫好不叫座，企业或将再次陷入上世纪90年代的群雄混战。 但如果企业一味地被消费者牵着鼻子走，消费者则有可能误导企业创新的方向，造成潜在风险。苹果公司的创始人乔布斯曾经说过，他在产品创新之前很少做市场调查，因为消费者很多时候也不知道自己需要什么。现今一些成功的企业往往都是主动的创新者，这些企业在进行自我变革的基础上，发掘消费者的潜在需求，以此占据更高的市场份额，比如Google和苹果公司。 多元目标和有限资源的平衡 对于企业进行创新性技术变革而言，最本质的问题是多元目标和有限资源的冲突管理问题，即在企业资源有限的情况下，如何将创新与竞争性需求进行权衡和取舍。 组织通常有广泛的目标，如盈利性、销售、生产等。有些目标是用来评价组织绩效，有些目标则是为了增强组织对利益群体的吸引力，而像资产收益率这类盈利性指标通常与具体的管理激励相关，往往会吸引最多的注意力。 然而，满足目标的资源却是有限的，例如技术、资金以及产业链等资源的缺乏。苹果搁置iTV计划，正是由于无法与内容提供商达成协议。面对远不饱和的市场需求，基于多种社会化信息形成决策，管理者常常提出更加宏大的规模目标，以创新的方式寻求增长。但当这样的目标向下级传达时，面对有限的资源条件，组织成员往往力不从心，不能很好地完成创新性技术变革。 因此，对高层管理者来说，在对现有资源进行正确预估的基础上，精准地制定变革政策显得尤为重要。许多高层管理者将变革意愿凌驾于现有资源之上，不免让人感到高调强势的管理者好似“穿着新衣的皇帝”，其创新结果只会是“空中楼阁”，随时面临倾塌。
