改革开放以来，我国乡镇企业异军突起，迅猛发展，现已成为我国经济的“半壁江山”。但是，这主要是从量上讲的。从质上来看，由于我国乡镇企业过去10多年的发展主要是依靠生产要素的大量投入来进行的，走的是粗放型发展道路，加之，由于种种原因形成其“小、多、散、同”等突出问题，使乡镇企业的经济效益普遍较差，越来越多的企业开始变为“烂摊子”。据估计，全国每年倒闭的乡镇企业占其总数的7%。近两年，乡镇企业的一些重要经济效益指标（资金利税率等）更是大幅度下降。要改变这种状况，提高乡镇企业的成活率，特别是要提高乡镇企业的经济效益，并从整体上提高乡镇企业的素质，必须彻底改变乡镇企业“小、多、散、同”的速度数量型增长方式，走以资产为纽带的集团化发展之路，使乡镇企业更快更好地上规模、上档次、上水平、创名牌，从而使各个乡镇企业集团真正成为县域经济发展的领头雁和排头兵，带动整个县域经济快速高效地发展。 一、乡镇企业集团化发展的意义 1.乡镇企业集团化发展的必要性。 我国乡镇企业以集团的方式发展是十分必要的。首先，从乡镇企业自身的状况来看，我国乡镇企业经过10多年的发展，虽然总的规模已不小，但已有企业的产业结构、产品结构、组织结构、区域布局、技术素质等“质”却很差，存在“小、多、散、同”等突出问题。据统计，到1994年底，全国有乡镇企业约2500万个，平均每个企业仅有6个职工，固定资产原值不足3万元，年产值不到20万元。其中，乡村集体企业平均每个企业有职工30人，固定资产原值32万元。由此可见，我国的乡镇企业绝大多数均属超微型企业，连各产业、行业的“起点规模”（即最低规模）均未达到，何谈规模经济效益？不仅如此，由于在较长时期内坚持“消灭空白村”和“离土不离乡”等指导思想，我国乡镇企业的布局异常分散。全国80%的村建有工业企业，平均每个村有4个工业企业。据抽样调查，我国乡镇企业只有1%分布在县城及其以上的城市，12%分布在农村乡镇一级，7%分布在行政村所在地，而80%则布局自然村落上。如此“散”的乡镇企业何谈聚集经济效益？此外，我国乡镇企业不仅其内部省与省之间、县与县之间、乃至乡乡、村村之间产业结构、产品结构趋同，而且整个乡镇工业与城市工业之间的产业结构和产品结构也严重同构。目前，除大的能源、钢铁、石油化工等极少数乡镇企业确难经营的领域外，乡镇企业几乎涉足到所有的工业部门。这种“同构”，不仅造成乡镇企业内部的过度竞争（如“羊毛大战”、“蚕茧大战”、“烟草大战等），而且也决定了“小、多、散”且实力弱的乡镇企业更难在与实力雄厚的城市企业的竞争中取胜。其次，从乡镇企业生存的外部环境来看，一方面，我国乡镇企业进入90年代以后所面临的市场环境与乡镇企业发展初期的80年代相比已发生了根本性变化——从卖方市场变为买方市场，使乡镇企业面临着更加严酷的市场“筛选”，使那些起点低、进步慢，特别是在发展方向上与市场需要不符的乡镇企业很难生存下去。另一方面，我国乡镇企业在前10多年的发展中均以“船小好调头”、经营灵活以及政府的许多优惠政策等优势胜过其他经济形式的企业，取得长足发展。但进入90年代后，不仅政府对乡镇企业的一些优惠政策已逐步取消，而且乡镇企业原有的灵活机制也正在退化。更为重要的是，随着城市企业改革的不断深化，其活力大为增强，特别是随着“三资”企业、个体私营企业、各种股份制企业的迅速发展，乡镇企业原有的许多优势正日益被“三资”企业、个体私营企业等以经营更灵活、政策更优惠等优势所取代。因此，乡镇企业作为一个整体将面临其他经济形式更加激烈的竞争，其生存和发展的外部环境越来越严峻。总之，乡镇企业的自身状况和所处外部环境的巨大变化，决定了它必须彻底改变“小、多、散、同”的增长方式，联合起来，走集团化发展道路。 2.乡镇企业集团化发展的重要性 我国乡镇企业实行集团化发展不仅是必要的，而且是十分重要的。首先，从宏观上说，乡镇企业的集团化发展，可以使众多分散的乡镇企业聚合为一股强有力的市场竞争力量，使“小、多、散、同”而“内耗”严重的乡镇企业逐步发展为“大而专”、“大而精”的企业，实现规模化经营，可以有效地实现企业存量资产的合理流动和优化重组，调整企业的产品结构和组织结构，克服同类企业重复投资、重复建设而浪费人财物的问题，从整体上优化资源的配置结构；可以带动县城内小城镇和工业小区的建设和发展，提高乡镇企业的集中度，从而大大提高乡镇企业的聚集经济效益；可以更好地改善当地政府乃至国家的宏观调控和管理（国家管理各大乡镇企业集团肯定比直接管理众多而分散的单个乡镇企业容易得多），从而提高宏观管理的效率和效果。从微观来看，乡镇企业集团化发展可以大大改观单个乡镇企业势单力薄、孤立发展的外部形象，给人以“强大”的印象。更为重要、更为直接的好处是，乡镇企业集团化发展，可以大大降低成员企业的生产成本、广告宣传和交易成本、技术开发成本、融资成本、信息搜集和信息使用成本、以及通过多角化经营而降低风险成本等诸多成本，由此使乡镇企业能生产出“质优价廉服务好”的产品，提高其市场竞争能力，从而提高成员企业和整个集团的经济效益。以上优越性已在我国东南沿海地区的乡镇企业发展中充分显示出来了。例如，在浙江省，集团化确实迅速改变了乡镇企业的规模，形成了高效益的中坚骨干力量。1995年，该省的绍兴县已有70个企业集团，产值122亿元，占全县的30.4%；销售额81.8亿元，占37.6%，利润3.27亿元，占40.8%，一些集团的资本年增值率已超过了75%，有的高达90%以上。[1] 二、以资产为主要纽带，推动乡镇企业集团化发展的目标模式及途径 要建立规范的乡镇企业集团，并提高其成活率和运行效果，选准集团企业与成员企业之间的联结纽带，并形成合理的纽带结构是十分关键的。根据我国这方面已有的实践经验，在契约、行政权力、个人感情、资产等诸多“纽带”中，应以资产为主要纽带，推动乡镇企业的集团化发展。因为“契约”纽带只适宜于一定的时期内、侧重于某些方面的合作，难以发展为长期稳定的、结构完整、功能齐全的规范性企业集团。“行政权力”纽带则只是体制转轨这个特殊时期可以适当利用的（组建集团现阶段还离不开行政管理部门的科学引导和大力支持），今后，随着市场经济的逐步完善和成熟，行政权力将逐渐退出“纽带”地位。“个人感情”纽带更是很难稳固的，因为“商场”如“战场”，是不讲个人情面的。可见，只有“资产”纽带才是发展规范性企业集团最主要、最基本和最稳定的纽带。以资产为主要纽带发展乡镇企业集团，集团公司（即母公司）可以通过对其成员企业控股、参股的方式，并据控股、参股的额度和比例不同而较容易地建立起集团的核心层、紧密层、半紧密层乃至松散层。即集团的全资子公司为核心层，控股公司则是紧密层，由集团参股的公司就是半紧密层，与集团公司或成员企业仅有契约关系的企业只能是松散层。在此基础上就可以进一步形成集团的投资中心、成本中心、利润中心等各种“中心”。母公司的主要职责应当是经营资本，即筹集资金，并在研究和确定长期发展方向的基础上，决定资金的投向和投量。同时，对集团投资的全资、控股、参股企业的资产（尤其是全资、控股企业）主要经营者管理中心。核心层和紧密层的主要功能是组织生产经营活动，同时对集团大的经营活动进行统一管理，以谋求集团整体利润的最大化，因而应成为商务管理中心和利润核算中心。核心层、紧密层和半紧密层下属的各单位则直接生产产品和提供服务，提高质量，降低成本，因此应成为成本核算中心。这样，以资产为主要纽带的乡镇企业集团内部就可以建立起分工合理、功能明确的各种“中心”，建立起科学的管理体系，使集团能够长期、稳定、健康、有序地运行和不断发展壮大。
