在中国企业界，有一种很生动的说法：人们往往把“个大体壮”的国有企业比喻为“老虎”，而把“轻小灵便”的乡镇企业称为“猴子”。在过去的十多年的改革中，无论“老虎”还是“猴子”，都面向市场形成了自己独特的管理模式，但乡镇企业与国有企业在管理仍存在一些差异及共性的问题。分析对比二者之间的长处与不足，对于转变经营机制，提高企业管理质量很有借鉴之处。 国有企业是国家的经济支柱，过去是支柱，以后还将是支柱，但在传统的计划经济时代，国有企业是一批有“保姆”的企业，从原料供应到资金落实，从生产经营到产品销售，到企业员工的生老病死、吃喝拉撒，全由“大保姆”一手包了，由此造成它们的管理，看上去井井有条，制度严明，实际上是一种被动的、封闭的、缺乏激情的管理。改革开放以来，国有企业正在努力突破这种局面，从“利改税”、“拨改贷”，到厂长承包责任制，再到现在的股份化改造，建立适应社会主义市场经济体制的现代企业制度。应该说，国有企业的管理模式发生着令人欣喜的变革。 相对而言，崛起于乡土的千百万乡镇企业则经历了一场更完整、更具市场特性的管理革命，从“家庭作坊”式的管理，到现代企业管理，可以说，近20年间，中国乡镇企业在管理上的变革轨迹，几乎浓缩了西文企业两百年的历程。作为中国第一代乡镇企业，我们万向集团从一家只有7个人、4000元资金的打铁铺起家，在管理模式上经历了几次脱胎换骨式的变革阶段。 从“家庭作坊”式的管理到现代企业管理，近20年间，中国乡镇企业在管理上的变革轨迹，几乎浓缩了西方企业两百年的历程。 作为中国第一代乡镇企业，万向集团的发展史和管理模式的演变，可以说是这一变革轨迹的生动缩影。起初，我们的管理完全是“家庭作坊”式的。随着企业的不断扩张，管理方式也在应时改变。到80年代初，我们的企业已初步具备了一定规模，管理便也逐步过渡到“直线职能制管理模式”，也就是形成了产供销的一条龙管理。 在这一阶段，由于企业规模不大，人员不多，职能单纯，还处在“人头管理，口头管理”，相对来说，管理的效益比较低微，但在当时的经济条件下，这种管理显然是适合半机械、半手式化的生产力要求的。 到了1983年前后，我们企业的万向节生产已在全国市场上小有名气，占有了一定的市场份额，企业从简单的人治，走向了较为规范的制度管理。我们大胆进行了企业全权承包，推行了厂长负责制、劳动合同制，1985年还创造性地进行了干部聘任制的改革，所有这些举动都在当时引起社会的强烈反响，对于我们这些实践者来说，我们的一举一动绝不是异想天开，或“为改革而改革”，而是从企业发展的自身需求出发的。 1988年是我们企业发展中的“关键之年”，当时企业产品已占到全国市场份额的60%左右，并积累了相当的经济实力，为了得到继续发展，我们一方面通过入股、兼并、购买等方式，一举购并了8家亏损企业，另一方面将企业中有生产经营能力的车间分解出来，成立了分厂，在此基础上，成立了杭州万向节总厂，多了这一个“总”字，其实就是换了一套管理，从先前厂长“胡子眉毛一把抓”，到后来的总厂、分厂协调配套。 企业越来越大，管理随之越来越复杂。90年代初，我们组建了万向集团公司，近五年来，我们一直在探索着一条中国式的集团化管理路子。目前，万向集团作为全国乡镇企业中的第一家国家一级企业，拥有员工35000人，30亿元的资产，下属56家经济实体，其中，集团核心企业万向钱潮股份有限公司在深圳挂牌上市，企业出产的产品是高科技含量的汽车配件，占有着全国市场的70%，并出口到30多个国家和地区。我们觉得，今日的万向集团，与传统意义上的乡镇企业已有了天壤之别，在管理上，我们所有的经验，都是从实践中一点一滴地摸索出来的，并日益与现代企业相接轨。 国有企业在管理变革上要“具备一种动力”、“走出两个误区”、“处理好三层关系”。 80年代中期，我们乡镇企业曾多次组队到一些国有企业去“取经”，学习他们在生产经营特别是现场管理上的经验。但这些年，越来越多的国有企业厂长开始到乡镇企业来“取经”。 相对于乡镇企业，中国国有企业在管理更新上的难度确实更大一些：乡镇企业的改革是一个从无到有的创新过程，而国有企业却要“先破后立”，是一个改造的过程。 但除了这些历史及客观原因，我更觉得，国有企业在管理上的进步之所以落后于乡镇企业，其主要的症结还在观念上。具体的，我概括为三个方面。 第一方面是缺乏“一种动力”：就是说，国有企业首先要解决的是一个“管理动力”的问题。在计划经济时代，经营者对企业的管理说到底还是一种“被动的执行式管理”，甚至是该管的管不着，不该管的倒管了不少。就是在今天的国有企业，这种现象似乎还没得到根本的改观。因此，如何让国有企业的经营者具备一种内在的“管理动力”，从“要我管”到“我要管”，改被动管理为主动管理，这是非常根本的一点。 第二方面是要走出“两个误区”：一个误区是“以改制代管理”，就是当今企业改革中一个不为人注意的“常见病”，许多企业家都很热衷于体制上的“大手术”，或明晰产权，或股份改造，或资产量化，不少人认为只要这些都改革了，管理自然而然就上去了。事实上，如果放松了最基础的内部管理，不管改成什么“制”，都是一个“空壳子”。另一个误区是“以发展替代管理”也就是希望通过规模上的扩张、通过高速的发展来掩盖管理上的不足。这样的做法显然也是不明智的，长此以往，只会摊子越来越大，漏洞越来越多，总有一天到不可收拾的地步。
