云南农垦是一个集农、工、商、贸、运、建、旅游、服务和教育、卫生、科研等企事业为一体的综合系统。现有独立核算企业82个，其中国有农场39个；职工14万余人；橡胶总面积71.72千公顷，为我国第二大橡胶生产基地。1996年2月6日，经云南省政府批准垦区成建制转为云南农垦集团，同时成立云南农垦集团有限责任公司，取得企业法人营业执照，成为全国农垦继上海垦区之后第二家成功地转为集团体制的垦区。笔者前不久在对云南垦区管理体制改革的调查中，感到他们在转制过程中的一些做法很值得正在筹备转为集团体制的垦区借鉴。 一、准备工作扎实，为垦区顺利转制提供了有力的保证 从适应计划经济的传统行政管理体制向适应市场经济的集团体制转换，必须要得到广大干部职工的理解、支持，并有一系列政策措施作保证，特别是对于农垦这样具有经济管理、社会管理以及承担国家特殊政治任务的庞大系统，更不是换一个牌子就可以实现的。云南农垦从传统的行政管理体制向集团体制转换，整整用了3年的准备时间，做了大量深入细致、卓有成效的工作。 1994年，云南农垦总公司的建立，使垦区管理体制从政府的行政管理机关变为兼有行政职能的经济实体，特别是省政府授予总公司的几项基本权利，为今后垦区成建制转为集团体制提供了政策上的有力保证。云南农垦总公司成立后，按照集团化、公司化的改革思路，为集团体制建立做了大量基础性准备工作，重点抓了以下6个方面工作：一是抓住1994年政府机构改革的有利时机，对总局、分局两级机关进行较大力度的机构改革，压缩编制30%，按照经营、管理、服务三项职能调整了工作机构。由于在这次机构改革中适时分流出大批人员，特别是解决了三十年以上工龄的老同志离退休经费问题，在很大程度上减轻了此后集团转体人员安置的负担。二是在1994年全面完成垦区所有企业的国有资产清产核资工作。当年年末，全垦区资产总额282058万元，资产负债188252万元，资产负债率63%，国有资本100193万元。清产核资彻底摸清了家底，为落实垦区国有资产经营授权和建立垦区国有资产经营管理责任制创造了条件。1995年10月，省国资局正式授权省农垦总公司经营管理垦区全部国有资产。三是积极试行以产权制度改革为重点的企业改革，为农场和垦区的公司制改组探索经验。四是以项目建设为基础，以骨干企业为龙头，采用股份制的办法，组建了一批跨地区、跨行业的专业性集团公司，为垦区建制组建集团，走联合发展的道路打下了物质基础。五是完成了垦区公司制改组的实施方案及一系列配套方案、措施。特别是在思想发动方面，总局领导花了很大精力，积极做好转制的思想准备工作。多次召开分局和农场主要领导参加的干部会议，反复征求对集团转制方案的意见，论证可行性，并组织垦区各级领导到兄弟垦区考察、培训，学习借鉴好的经验。同时，还编制了集团运作宣传材料，发到生产队，并由垦区领导带队，到基层广泛进行集团转体的宣传教育。统一了垦区干部职工的思想认识，使管理体制改革得到了垦区各级领导和广大职工的支持。 二、抓住重点，促进集团体制规范运转 垦区转为集团体制，是农垦管理体制的历史性变革，必然涉及到深层次的利益调整，这些都不是靠挂牌就可以解决的，挂牌后还有大量艰苦细致的工作要做。特别是集团内部的集团公司、集团分公司、子公司、子公司内部几个层次要从行政体制变为集团体制，都需要进行脱胎换骨式的改造。但从战术上讲，为了降低改革成本，减少不必要的损失，几个层次的改革又不宜同时铺开。因此在具体操作步骤上，云南垦区采取集中领导精力，抓集团层次和子公司内部层次两个重点，分步实施的办法，集中力量主要在以下几个难点问题上，取得了重大突破。 （一）明晰集团内部产权关系，建立以资产联结为主要纽带的母子公司体制， 突破传统的行政管理模式。 一是通过法人工商注册登记，在原云南农垦总公司的基础上组建起以资产联结为主要纽带，由母子公司、子公司以及参股成员和协作成员组成的法人经济联合体。从而在法律上明确了在原省农垦总公司（总局）的基础上组建的母公司“云南农垦集团有限公司”，是直属省政府领导的国有独资有限责任公司，在集团中处于主导地位，是集团的决策、规划和投资中心，对外代表云南农垦集团，并以出资人身份对控股子公司实施国有资产产权、股权管理，行使包括资产受益、重大决策、选择管理者或委派产权代表、产权转让和重组等出资者权利，并以出资额为限对成员企业承担有限责任。原6个地区级分局改制为分公司，作为集团公司的分支机构，代表集团公司履行委托范围内的国有资产经营管理职责和辖区内的社政工作。原82个独立核算企业包括39个农场改制为控股子公司，子公司以全部法人财产独立享有民事权利，承担民事责任，依法自主经营、自负盈亏，对出资者承担资产保值增值责任，以其全部资产对公司的债务承担责任。 二是在集团公司层次建立起新的法人治理机构。1996年，云南垦区经省委、省政府批准，完成了集团公司董事会、监事会、经理层领导班子和党委的组建，进一步规范了公司法人治理结构。同时对集团本部现行机构进行了必要的调整，共设置14个职能部门，其中有7个为企业经营管理职能部门，基本体现了集团公司和农垦总局两块牌子所具有的经营、管理、服务三项职能。对下属6个分公司的经营者也进行了考核任职和营业登记，明确了分公司的职责，即：负责向改制后所辖子公司委派、更换董事、监事，指定董事长、副董事长和监事会主席，并决定其报酬；代表集团公司与所辖子公司签订国有资产经营责任书，并负责监督实施、考核奖惩，确保国有资产保值增值；在项目论证可行条件下，以集团公司出资者身份负责组织区域经济联合开发；负责审核子公司改革方案，由集团公司批准；负责完成所辖范围内财务、计划、统计、劳动工资等业务工作；负责所辖范围社会保险统筹工作；负责对外协调工作；负责社区管理工作及精神文明建设等。
