江苏华星集团公司创业于1972年，是江苏最大的输变电设备生产企业。主要生产变压器、装配式冷库、全玻璃真空集热管、太阳能热水器、无氧铜杆、低压开关柜等六大系列产品，其中矿用变压器的产销量位居全国第一，国内市场占有率达到40.8%。 一、华星现场管理的主要特色 ①分层管理。华星建立了从总经理到生产工人的现场管理保证体系，明确每个部门、每个层次，每个人的责任、权利与利益，实行逐级管理、逐级负责、逐级考核、逐级奖罚，一级抓一级，下一级对上一级负责，每个人对属于自己职权范围内的问题自己解决，创造性地工作，不轻易上交矛盾。 ②实效管理。在现场管理的具体实施中，华星既注重规范统一，又不强求一律，只要能取得实效就行。对于他国、他人的经验，无论别人“讲”得如何“神”，但如果不符合华星实际，在华星用不上，就不为所动。正是如此，华星人在实际工作中一点点地探索，一点点地总结，一点点地改进和完善，才提炼、升华成具有华星特色的现场管理方法。 ③无旁观者。华星人认为，管理绝不只是企管部门的事，而是要从决策层、管理层、实施层，直到每一个职工都必须认真研究和参与。每位员工既是责任者，又是管理者，在管理中无旁观者，做到“人人都管事、事事有人管”。通过不断的改进和完善，使管理的各要素全部处于控制之下，最大限度地减少了生产经营过程中人力、物力、财力、设备、信息和时间的浪费，达到标本兼治。 ④两场共济。华星人认为，市场和现场是推动企业发展的两个轮子，竞争在市场，功夫在现场，没有高水平的现场管理，就不可能制造出高品质的产品。只有在现场下硬功，才能在市场显真功。多年来，华星一直这样教育自己的职工：不是企业养活我们，而是用户养活了我们。是用户在给企业的职工发工资、发奖金、发福利，用户是我们的衣食父母。因此，要对得起衣食父母就必须从每个岗位、每道工序、每个零部件上确立“用户是上帝、现场是帝王”的观念。 二、华星创造的“3351”现场管理法的主要内容及其具体做法 （一）强化三基工作 夯实基础管理。五年来，华星对照标准、计量、定额、信息等“七项”基础管理工作，逐项达标，不断延伸工作内涵，并建立起包括经济责任制、职工奖惩、工资分配、班组建设、安全管理等200多项规章制度，强化了三级（企业、车间、班组）培训和三岗（上岗、岗位、转岗）教育。在班组管理中五年如一日，坚持做好一个记录（班组记录）、办好一个园地（班组园地）、搞好两项工作（遵纪守法、思想政治工作）、开好三个会（班前班后会、政治学习会、民主生活会）、实行四公开（考勤、绩效、考核、奖金）、开展五大竞赛（知识、安全、技术、劳动、质量）和创先争优（创红旗班组、争当优秀职工）活动，逐步建立起了职能到位、工作到岗、责任到人的责任机制。 培育基准素质。华星在职工中长期不懈地进行“道德、传统、法制”等八项教育，培养职工“爱国家、爱华星、爱岗位”的八种爱心。引导职工树立正确的世界观、人生观和价值观，强调在市场经济的新形势下，有五种意识万万不可淡化，这五种意识是：党员意识、敬业意识、奉献意识、全局意识和创业意识。 提高基本技能。公司制定了全体员工“应知、应会、应有”标准，激励职工立足岗位学技术、学文化，对车、铣、刨、磨、焊、钳等技术工种建立起严格的“师傅带徒”制度，将师傅的教和徒弟的学纳入工作质量考核，每年的5月份和10月份进行技术操作大比武，根据技能比赛和考核成绩确定职工的工资待遇、政治荣誉。 （二）狠抓三定到拉 强化定置管理。1991年，变压器供不应求，但华星还是毅然停产18天，在全公司开展了以“质量为中心、工艺和定置为突破口”的现场管理。通过对生产现场的整理、整顿、整洁，将与生产无关的材料、物件清理出现场，清出废旧钢材6吨多，电焊条上百公斤，添置了12辆流转车、40多只工具箱和6间更衣室，对工位器具、设备、零部件、材料全部实行定置管理，仓库物资一律“四号定位”、“五五码放”，使现场上各种物品的使用固定化、程序化、标准化，做到有物必有区、有区必挂牌、挂牌必分类，按区存放，按图定置，图物相吻。 严格定额管理。多年来，华星一直注重定额管理工作，建立起了劳动定额、物资定额、能源消耗定额、资金定额和设备定额，并将定额分成三档：一般定额、先进定额（比一般定额高5%）、标兵定额（比一般定额高10%），让职工自我认档。今年，他们又组建了定额管理科，进一步强化定额管理，做到经济手段、行政手段与思想教育相结合，将职工的责权利有机地结合起来，激发职工的劳动激情和创造精神。 推行定标管理。华星根据企业实际和国内外同行业先进企业水平，制定了人均利税、资金利润率、工资含量、企业星级、人均劳动生产率等五项综合指标，定置率、定额覆盖率、有效工时、综合能耗、红旗班组等十三项单项指标，各部门、各车间将公司的总目标分解成各岗位、各个人的控制目标，这样将看似无从下手的大目标细化到每个人每个岗位，变成简单、清晰、易对照的小目标，让职工立足本职岗位，主动找差距，定措施，自觉提高工作质量、工作效率，实现螺旋上升。 （三）实行五个控制 物流的计划控制管理。公司根据销售任务，科学编制生产作业计划，按计划合理组织生产，同时根据上下工序出现的异常情况，适时调整物流量，及时处理各种矛盾。主要特点是推行“三制”：准入制、票卡制、借用制。准入制就是公司建立材料供应库区，对全集团的材料供应工作实行归口管理，对原辅材料供应厂家实行三步认定（质量认定、价格认定、能力认定），对达到认定标准的企业发给华星集团材料供应库区准入证，只有持准入证企业的原辅材料才能进入华星材料库区。票卡制就是对在公司内流动的各种原辅材料采用传票的办法，票卡同步，流向清晰，流量清楚，经手有责，责任明确。借用制就是公司对各车间所需要的原辅材料一律到库区借，然后以生产出的半成品、成品进行核减，全奖全赔。
