乡镇企业在过去的一个时期里取得了很大成绩，成为我国国民经济中一支充满活力的生力军，它的成长壮大和对农村经济、社会发展的巨大贡献已为世人瞩目。但是，市场经济的逐步建立和不断完善，国有大中型企业经营体制改革的不断推进，国家对三资企业实行国民待遇，将使乡镇企业面临的困难日趋增多和加大。面对严峻的经济形势，乡镇企业如何摆脱目前的困境，实现高效、持续、快速、健康发展，必须进一步深化改革。 资源开发产业化的基本含义是：在市场经济条件下，把乡镇企业的产前、产中、产后诸环节联结成一个完整的产业系统，提高资源的综合利用率和经济效益，形成自我发展、自我积累、自我约束、自我调节的内在良性循环发展机制。其核心是形成一体化生产和经济体系以及相应的经济利益共同体，形成产业链，产业群，走系列化、专业化路子。 一、乡镇企业存在的问题 （一）经济增长方式在总体上仍然是速度型的，多数企业走的还是依靠增加投入，以数量扩张为主的加工型路子，缺乏适应市场变化和防御市场风险的能力。 （二）产品结构单调，而且基本上是中低档的加工产品，这就形成效益低、附加值低、消耗高、成本高的缺陷长期得不到有效解决的状况。此外，乡镇企业产品还出现与城市工业产品相似的“低水平重复”现象。 （三）乡镇企业各自的规模偏小，难以形成规模效益。南平市现有乡镇企业平均产值不到20万元，平均从业人员不到5人，产值500万元以上企业145家，1000万元以上101家，2000万元以上23家。这些企业基本上是各自经营。区域协作和整体素质不高，形不成“龙”型结构。 （四）乡镇企业管理水平低，管理手段落后的状况长期得不到实质性改观。现有乡镇企业管理人员多数为土生土长的农民，没有受过严格系统的培训，习惯于凭经验办事，缺乏驾驭市场的本领。因此，往往是遇到机遇时一拥而上，受挫折时束手无策又被迫一哄而下。 （五）社会服务体系发展滞后。目前，南平市能为乡镇企业提供资金、技术、信息服务的市场中介组织不多，对乡镇企业的产前、产中、产后服务跟不上形势发展，由此导致乡镇企业生产与流通脱节，很难发挥自身的优势。 （六）乡镇企业原有的独特优势逐渐消失。市场经济体制的逐步完善，使得乡镇企业和其他成份的经济处在同一起跑线上，形成平等竞争的局面。乡镇企业起步时的各种优惠政策已不复存在，对土地、劳动力等要素的无偿使用或低价使用的优势将逐渐消失。土地有偿使用和劳动力价格与国际市场接轨而呈上升趋势，无疑会直接增加乡镇企业生产成本，加大经营风险，给乡镇企业带来新的压力和影响。此外，乡镇企业还存在投入不足，资金缺口大，人才匮乏，技术水平低，设备落后，资源浪费严重等问题。这些都是乡镇企业今后发展中必须予以解决的问题。 二、资源开发产业化思路的提出 针对以上现状，南平市委、市府提出的乡镇企业要走资源开发产业化的路子，既是对南平市前一时期乡镇企业发展的经验总结，又是加快发展乡镇企业的深层思考；既反映了乡镇企业发展的必然趋势，又体现了深化乡镇企业改革的客观要求。这一发展路子对南平市乡镇企业克服自身缺陷，走出困境，对全市农村经济的发展，都有着十分重要的作用。 闽北的资源主要是山地产品和劳动力。如果把各种山地产品组织成为各种系列化生产链，例如组织成茶叶生产链，竹子生产链，木材生产链等等，那么，闽北乡镇企业将会有一个极大的发展。这里要强调的是，这种生产链组织就是产业化。一个生产链就是一个产业。它包括种、养、加、产、供、销等等，凡是把这一资源变为整个地区收入的环节都应包括进去。这里的意思就是整个地区的资源应成为整个地区的收入。至于单个企业单个乡镇的收入则应属第二个层次，即比前一个层次低的收入。就是说，地区收入后再按预先确定的原则，把地区收入分配给各个企业或各个乡镇。这里首先强调的是整体观念、整体利益、整体效益，然后才是局部利益，局部效益。目前能够做到的或者说切实可行的是实行企业集团化，即把产品相近的或相关的乡镇企业组建为企业集团。这样的企业集团可以以某种产品生产为基础，连接加工、贮运、销售企业，形成农工贸一体化，产加销一条龙的生产经营方式。集团化也可以与不同地区、不同所有制企业联合，做到优势互补，相得益彰。还可以把金融、科技、教育、文化连在一起，发挥群体优势，避免或减少风险损失，更好地适应竞争日益激烈的市场。 集团化不仅表现在组织形式优于单个企业方面，而且表现在加工和布局优于单个企业方面。集团化企业可以加大产业和产品结构调整力度，走向区域性专业化生产经营，有利于充分利用土地、设备、资金、人员、技术、管理等存量资产，实现生产要素的优化结合，避免各种资源的浪费。 组建企业集团，许多地区已先行一步。但在组建和发展过程中，也存在一些问题： 一是多数乡镇企业集团内部企业之间的联结纽带很脆弱，产权关系不明晰。不少集团是通过行政手段或行政领导捏合起来的，有的仅仅是生产上的联合。因而，集团内部缺乏稳定性和凝聚力，集团化管理难度大。 二是集权与分权的关系亟待解决。有的乡镇企业集团并没有建立起权威性的管理机构，这样，集团中的企业分支机构随着自主权增大和利益增多，为追求本位利益往往忽视了集团的整体利益和长远发展目标，集团总部对此难以驾驭。有的集团在管理形式上，仍沿用过去对单个企业的管理模式，忽视成员企业独立法人应有的管理决策职能。总部也往往因此陷于行政事务中，把系统决策指挥与管理实施混为一体，不利于企业集团的战略发展。
