一、创办原因及规模 海南国有东太农场于1951年建场，由于长期实行计划经济体制，经营机制陈旧落后，严重地束缚了生产力的发展，也面临着求改革争生存的重大考验。为了顺应改革，改变原有总场一分场一生产队三级核算的旧管理体制，农场在效仿农村联产承包责任制的基础上，把土地、作物以家庭劳力为单位分包给职工家庭经营，兴办家庭农场。作物、土地分包后，农场人多地少矛盾十分突出，职工人均作业量为定额量的75%，全场剩余劳动力500多人，且都是生产一线人员，为总劳力的八分之一。如何解决剩余劳力的就业出路？场党委认为当时的劳力流向没有现时渠道多，农场二三产业也无法安置分流这批富余劳力。农场创业的根基是土地，农场职工在橡胶园爬滚几十年，具有丰富的种植管理经验和技术，这是农场职工赖以生存和发展的优势。因此场党委决定顺势诱导职工，把农场所有的一万多亩偏僻荒地规划安排给富余劳力，号召他们上山开荒植胶，兴办开发性家庭农场，开辟就业门路。1984年9月农场一百多名职工开始向荒山进军，砍芭、烧山、设计开垦胶园，大面积开垦劳力不足，有的举家迁住，有的还请帮工，山上垦荒者最多时达千人，不到半年时间家庭农场开辟出近万亩胶园，大多数家庭农场开垦面积都在100～150亩之间，个别家庭开垦面积200～400亩，大规模的有500多亩。1985年春，第一批胶苗在山上扎下了根条，家庭农场也随着第一批上山胶苗在东太的土壤里宣告诞生而扎下了深深的根基。随后，家庭农场又先后开垦种植经济林929亩；防风林372亩，槟榔130亩；椰子3350株，累计开垦土地12000多亩，占农场开垦使用土地面积的24%，家庭农场人均占地50亩，户均150亩，后来的实践证明，对于橡胶种植业来说，这是一个较为理想的家庭经营管理规模。 二、投资资金及其经营管理模式 （一）生产资金来源渠道 万亩橡胶园抚管期长达7～8年，按当时劳务成本价格每年50元1亩投入计算，每亩胶园抚管期管理资金400元，加上公路等配套工程资金，万亩胶园成林需要投入资金500多万元（不含利息）。为了解决资金困难，农场采取“家庭自筹一点，农场借贷一点”的办法由农场出资信担保家庭从银行借款，借贷资金由农场负责管理、监督并按月生产作业数、工作质量给家庭安排贷款。1988年，国家紧缩银根，银行借贷渠道被堵塞。家庭农场自身积累也不多而胶园管理正值投入旺季。由于劳务工资无法正常发放，家庭农场雇请的帮工纷纷辞工，大片胶园面临丢荒失管，尽管当时农场财务收支出现缺口，资金运作十分困难，仍然陆续筹集了130万资金借贷给家庭农场，帮助家庭农场渡过资金难关。1991年底胶园抚管期满，家庭农场累计应付欠款806万元，其中：银行借贷本金422万元，农场自筹借贷132万元，利息254万元。农场贷款扶持对家庭农场的生存和发展起了关键作用。1991年，胶园陆续投产开割，家庭农场的资金紧张状况才开始慢缓解。 （二）经营管理模式 东太农场开发性家庭农场经营模式有三类： 1.自费型。即独立核算，自主经营，自筹资金，自负盈亏，产品收益农场与家庭二八分成（原合同为三七分成，后重新调整分成比例）。自费型一般经营面积在100亩以下，且生产劳力多来自本家庭，不需要雇请帮工，在经营方面具有灵活性，效益较好。 2.贷款型。即独立核算，自主经营，生产资金小部分自筹，大部分靠借贷，自负盈亏，产品收益农场与家庭三七分成（原合同为四六分成）。贷款型家庭农场一般经营面积在100亩以上，多则500亩，具有一定的经营规模。 3.周期承包型。即独立核算，自主经营，自筹资金，自负盈亏，周期承包，定额上交。 三种家庭农场经营模式优缺点：自费型经营面积小，且生产劳力多来自家庭，不需要雇帮工，也不需要很多生产资金运作，在经营方面具有灵活性和较好的家庭经济效益，但缺乏一定的规模，其社会经济效益较差（指农场分成、上交企管、税收等）；贷款型具有一定的规模，在农场分成，上交总量和上交企管费，税收等方面比自费型多，社会效益较好，但由于负债经营，家庭农场分成比例所得小于自费型，且又须支付雇请劳力帮工费用，资金占用多，承包型经营的胶园，原来是农场投资种植，因为偏远、高坡或丢荒失管、资产流失严重等原因，生产队难于管理，才承包或折价变卖给家庭农场经营。这类承包多属成园胶林，投入少，风险小，1995年除上交农场承包款后，剩余产品归家庭农场所有，经济效益也较好。 管理模式有二类： 1.合同管理。在职工兴办家庭农场时，农场与职工签定承包经济合同，对家庭农场的经营类别、项目范围、性质、产权、资金投入、产品分成、产品销售、单价、职工福利待遇等方面都采用合同形式明确规定，保证家庭农场经营的独立性、稳定性和合法性。 2.服务指导管理。合同规定家庭农场在经营管理方面具有较大的自主权，但由于大部分家庭农场存在场长缺乏生产组织及管理经验，地处偏僻，交通闭塞，经济信息传递缓慢，产品进入市场不畅等问题。为了帮助家庭农场搞好经营管理，少走弯路，农场在1984年底从机关抽调人员，配备经理、会计、出纳、生产技术员、产品推销员等，设立联营公司（开发科），还装备大小汽车各一辆，为家庭农场提供产前、产中、产后服务。公司的主要服务职能是帮助家庭农场采购运送种苗、肥料、农药、农具等生产资料；推销农产品；平时组织检查生产；提供生产技术指导；月、季、年终与家庭农场结算财务收支。其中结算职能是公司的主要职能。公司一家庭农场的管理模式，与原有的农场—作业区—生产队—职工家庭（班组）的管理模式比较，减少了两个管理层次，经济效益也大大提高。
