1.为改变形象建立一个战略愿景。只有先做出努力才能实现转变。仅凭CAE和内审人员做出一个非正式的、临时的决定就想改变内部审计，很可能会导致后续的工作盲目和缺乏针对性。而一个正规的战略规划可以体现出变革的需求和意愿。利益相关者的愿望和期待应当得到反映，并作为这一愿景的基础。当然，如果利益相关者并不了解内部审计的潜在价值，他们的期望往往是具有很大局限性的。对话必须要开放和诚恳，如果对内部审计目前的评价并不满意，内审人员也要有足够的勇气去接受。尽量先使利益相关者了解到内部审计领域实务的发展，然后再去确定内部审计向什么方向转变才能够满足利益相关者的需求。 2.为建立和维护关系投入资源。“值得信任的顾问”里最重要的要素是信任，信任必须建立在牢固关系的基础上。CAE一个人没有办法去建立和维护各种关系。整个内部审计团队都必须在这个过程中投入资源。人们关注哪些方面就从哪些方面着手，围绕组织内部的关系提升内部审计部门和个人的口碑。 3.拓展内部审计报告关注的重点。如果把所有注意力都限制在战略上，没有哪个转型可以走得长远。说到底，还是一件件具体的工作才能带来成功。一个内部审计部门可以实现长足进步的地方就是审计报告。大多数审计报告还是只关注过去的负面结果。我们在提供确认的同时还可以给出观点和建议。我鼓励内部审计人员通过对管理层做出的成绩进行总结以使报告更加开放。一旦建立了正面向上的基调，我们就可以以非指责的和建设性的态度分享审计发现和审计建议。我建议在报告的结尾附加一份附录，收录行业或公司的领先实务，供管理层参考。尽管这些听起来并不是转型的关键点，但这些行为释放出了一个不同的信号，管理层会赞赏这样的做法，审计委员会也会认为这样做富有建设性。 4.理清头绪。审计委员会成员一个最主要的顾虑是内部审计不太擅长总结其工作的各个部分，并以“这些内容放在一起说明了什么”的方式表达出来。有人称之为“理清头绪”。换句话说，如果内部审计在过去一年出具了30份审计报告，他们到底认为公司的控制做得怎样？也有人称之为对控制或风险管理整体有效性出具意见。不论称呼是什么，这最终需要我们给出意见。这样的评估结论/意见对管理层和董事会来说是有价值的。当然我们必须根据工作的总体范围来出具这些意见，但是不要低估这项工作可以为利益相关者提供的价值。 5.不断地用行为支持语言。我已经给出了两个大胆的战略措施和两个战术策略，都是内部审计转变形象过程中常见的步骤。当你的战略与这些内容保持一致的时候，还有一项重要的工作决定了成败。首席审计执行官及其员工对转型进行长期地审视，并不断用行为来支持自己说的话。回到过去传统模式的诱惑永远都是存在的，但是一旦下定决心，就应当坚持到底。自己首先要成为转型的代言人，才有资格把变革带给别人。 我希望可以了解你们的看法和建议，共同探索内部审计可以采取哪些措施进行转变，从而更好地服务利益相关者。
