由于我从事内部审计职业将近40载，有幸与众多本领域的杰出领导者共事。我已经深刻体会到，最好的领袖就是那些能激励他人来引领团队的人。从这个意义上讲，我敢说一个优秀的领袖同时也是一个优秀的追随者。 关于内部审计领导力，人们常常会想到首席审计执行官。但真正高效率的内部审计部门是拥有众多领袖人物的部门，同时，成功的首席审计执行官是那些能激发他人领导能力的人。 一个强大组织的领导不仅仅是做出决定以及使组织朝某个特定方向前进，更要求拥有一大批具有一定深度的领袖。那么我们该如何培养他人的领导力呢？ 1.寻找潜在对象。我的经验是要善于找到我们需要的东西。对于一位善于激励他人的领导者来说，懂得断定他们的潜力是至关重要的。我以前在一篇关于道德的文章中提及过“盲区”。对首席审计执行官来说，因为对内全神贯注于审计委员会的需求，对外关注于组织的风险和缺陷，很容易忽视同事对于进一步发展的需要以及领导潜力的挖掘。 2.分享你的经验。我相信对在这个行业里摸爬滚打过一段时间的人来说，和那些将从中受益的人们分享经验是件义不容辞的事。他们也许不会采纳我们的忠告——有些教训命中注定在每次领教时都是新鲜的，但我们至少要尽力传授在历次失败中所吸取的教训，以及他们很可能从《公共知识体系》、《索耶内部审计》和《国际内部审计专业实务框架》中所学的东西。 3.创造机会。领导能力需要锻炼，这就意味着有必要将有领导潜力的人置于紧急的、备受瞩目的项目以及重要的会议之中。在这些项目进程中，首席审计执行官应当提供机会给潜在领袖，以便他们向其他高级执行官和审计委员会简要通报项目的进展和结果，从而确保增强这些潜在领袖的声望和地位。 4.让他们来领导。这对我们大多数人而言是最困难的。在一个建立在控制和减轻风险的行业里，让众多首席审计执行官们把职责委派给他人显然是情非得已。作为“信任，但要核查”的坚定信任者，我绝对不会提倡一种完全袖手旁观的方法，但给予一点点自主权对本行业而言可能会大有帮助。 5.识别领导能力。正面的强化对于培养有效的领导者是极为关键的——不仅使其感受到重视和欣赏，还向其灌输评估他人领导潜力的方法。一位真正领导者的领导力是持久不衰的。 最后，让我用标志性人物——通用电器前主席及首席执行官杰克·威尔奇的话作为结束语：在你成为领导以前，成功只关乎自己的成长；在你成为领导以后，成功是关乎他人的成长。 你是如何在你的组织内部激发领导力的？我非常乐意看到你的策略。
