以风险为导向的战略联盟审计

      管理学大师彼得·德鲁克曾断言，20世纪公司结构与经营方式的最大变化不是以所有权而是以合伙为基础的关系快速发展。在现代社会中，战略联盟已成为最重要的组织形式之一，且是国内竞争及跨国经营的有效工具。现有的理论与实证研究表明，虽然战略联盟拥有巨大的价值创造潜力，但战略联盟风险不容忽视。联盟的寿命中值只有大约7年，一般失败率在50%～80%之间。因此，如何有效管理战略联盟风险已成为制约战略联盟发展的关键因素。2005年IIA主席Rittenberg就提醒内部审计师，在财务报告之外有很多已经发现的风险，如与跨组织关系相联系的风险和内部控制问题，尽管当前我们对内部审计与内部控制的关系，认识都很深刻，但战略联盟风险的控制与审计未得到足够的关注，即便有一些文献也是支离破碎，不成系统。本文试图站在内部审计角度，采用过程观，分析战略联盟过程中每一阶段的主要风险项目，并探讨控制联盟风险的战略联盟审计。

      二、战略联盟风险分析：过程与具体风险项目

      在联盟风险文献中，一些学者将联盟失败主要归因于某项风险，包括：目标与责任不明确；合伙方选择不适当；在互补性资源方面缺乏战略匹配；在文化、决策过程与系统方面缺乏组织匹配；缺少信任；治理结构选择不当；冲突管理能力欠缺；组织间沟通不足；外部环境的影响等等。也有一些证据表明联盟失败与企业缺少构建管理联盟的经验有关。这些研究多侧重于联盟过程中某个环节或某项风险，如同瞎子摸象，缺少对联盟风险系统的、全面的认识与分析。

      Das与Teng把战略联盟过程分为四个阶段：选择合作者、联盟结构安排、联盟运作和联盟评价。Evans提出了一个战略联盟过程五阶段概念模型：战略分析、战略制定、联盟实施、战略联盟评价和反馈。Kanter认为联盟如同婚姻，一般要经历五个阶段：其一求爱期，选择合伙方。第二，订婚期，起草联盟计划，结束交易。在第三个阶段，新合伙的公司如同新婚夫妇着手家务，发现它们在如何运营业务方面有不同想法。在第四个阶段，合伙方修改机制以弥合这些差异并形成相处之道。在第五个阶段，如同老夫老妻，随着合作深入，变革公司内部。Kale等调查发现，联盟生命周期包括五个阶段：联盟规划、合伙方选择、联盟协商、联盟管理与联盟终止。

      综合以上研究，下文把联盟过程分为四个阶段：联盟战略制定、交易构建与协商、联盟运作、联盟评价，着重分析每一阶段的主要风险与战略联盟风险管理审计中内部审计关注点，见表1：

      

      （一）匹配风险

      在联盟战略制定阶段，企业的主要任务是根据自身的战略目标，选择适当的联盟合伙方。合伙方选择决定了战略联盟的资源组合，因而是联盟构建与运营的重要因素。适当的合伙方可以增强合资企业的适应能力，改进合伙双方及合资企业的战略——环境状况，减少合资企业运营中的不确定性。但从风险角度来看，合伙方选择本身就是一项涉及合伙双方间匹配的风险抉择。许多联盟的失败很大部分归咎为战略制定或规划阶段的合伙方选择。Bleeke与Ernst发现，两个财务上强势的企业联盟成功率，或者强势企业与一般企业的联盟成功率达67%，而合伙方都是弱势企业的联盟成功率只有39%。Reuer与Koza发现，当合伙双方身处不同行业时，所构建的合资企业对股东财富有积极影响，因为资本市场认为在双方信息不对称下合资企业是较好的选择。

      合伙方匹配风险体现为资源匹配风险与战略匹配风险。资源匹配风险是指合伙双方资源优势不具有互补或相互增强效应、无法为合伙双方带来增值的可能性。资源匹配是联盟的重要前提。只有当所选择的合伙方可以提供企业实现战略目标所需的技能、才能、能力与知识时，联盟才能为企业创造价值。

      文化风险是资源匹配风险的表现之一。众多文献认为文化不匹配或冲突是联盟失败原因之一。研究表明，在相同或类似文化背景下，人们彼此更加信任，将更有力地约束违约行为；文化冲突将导致目标不一致、沟通不良与合伙机会不佳。在国际战略联盟中，国家文化风险尤为显著，影响合伙方行为、进而影响联盟设计与治理结构。Li等以中国服务与电子产业的898家合资企业为样本，检验作为企业资源的文化对于合资企业的影响。他们发现，不同国家文化影响合伙方行为（技术投资、所有权等）与绩效。国际合伙间文化差异与合资企业中所持股权负相关。当国家文化差距很大时，外国合伙方所实施的控制无效，无法实现所期望目标。相反，由于熟悉价值观与运营模式，文化差距不影响本地合伙方在实现其目标中控制联盟的能力。

      在合伙方选择中，战略匹配风险是另一主要风险。它涉及合伙方企业间的战略目标、合伙企业与联盟的目标间的不一致，甚至可能存在冲突的可能性。这一风险具体包括Anderson等所罗列的各种战略风险，如创新风险、知识产权风险等。联盟成功的必要条件之一是合伙双方战略目标相容。例如通用汽车与韩国大宇组建的联盟。通用汽车战略目标是保持现有车型，降低成本，而大宇的目标则是提升技术、设计新车型。联盟最终失败，部分就是因为成本导向与研发导向目标的不匹配。战略目标相容并不意味着合伙双方战略目标必须相同，不允许存在差异。在跨国战略联盟中，东西方公司常常有着不同的战略目标。日本公司致力于学习；而西方合伙方更兴趣于减少进入新业务或市场的成本与风险，而不是获得新技能。在中美合资企业中，中方关注技术与管理的升级及通过出口获得外汇，美方旨在进入中国市场与盈利。因此战略匹配关键在于这些目标能同时实现，互不冲突。另一方面，合伙方战略目标与联盟目标之间应协调一致，所选择的合伙方具备实现联盟目标所需的资源与能力。