让我们设想一下，当你正在对组织的应付账款流程进行审计时，发现存在反常现象，流程中的一些特定控制不能达到预期目的。于是，你决定对负责发票审批并进行付款的员工菲尔进行访谈。经过一番简要介绍，你开始询问菲尔你所关心的事情。我们可以考虑一下以下两个问题的区别： 问题一：收到发票后，你会在审批之前抽出相关的采购订单和验收报告进行审核，你是这样做的吗？ 问题二：在应付账款流程中，你的职责是什么？ 我们说，尽管第一个问题或许能引出一些有助的信息，但这样的问题会使菲尔仅专注在其职责范围内的某个特定方面，或者他只是简单地同意你的说法。那么相比之下，第二个问题就会促使菲尔对其在整个流程中的职责进行描述和说明。这样，他的答复不仅提供了有关发票审批程序，而且还能反映出菲尔认为的工作重点，甚至是那些需要加强控制的其他方面，所以，如果提出的是问题一的话，这样的信息就可能被漏掉了。 那么，现在可以想象一下，审计过程表明了菲尔实际上故意绕开相关控制，也就是可能隐瞒了这样一些事实，他所审批的发票是从他自己的空壳公司开出，并且还向这个公司开出支票。所以，上述哪个问题不太可能给菲尔一种暗示？这也就是为什么你要问他所在领域的职责。 许多内部审计师花费大量时间通过向员工及其他人员询问一些相同问题的方法收集信息。这些访谈者们这样做的原因有很多，其中包括了解某一领域的日常经营活动，评估内部控制、识别舞弊风险，或对潜在舞弊行为的线索进行跟踪核查。然而，与文件资料的核查、数据的分析等其他搜集证据的方法不同，访谈则是一个互动的过程，该过程要求审计师要识别那些常常是转瞬即逝或敏感的证据，以及能够针对发现的新信息迅速调整方法。 一、提出好的问题 通常，怎样才能提出与所问事项同等重要或更加重要的问题？有效地提问会使审计师获得要找的信息，识别正在探究的领域，注意答复中错误信息或欺骗的苗头，同时保持对访谈的控制，而不让被访谈者了解审计师知道或不知道的信息。所以，相比之下，如果访谈的问题设计不好，就会导致审计师无法发现重要的信息，失去进一步扩展访谈范围的机会，忽视那些存在舞弊的警示信号，还会不经意地暴露出审计师对于被访谈者在某些知识上的局限性。 学习有效的访谈艺术需要耐心、实践和计划。这并不意味着所有的问题必须都要提前设计好，在组织中进行的许多成功访谈，有些问题都是根据被访谈者的回复即兴提出。然而，无论访谈问题是精心提前准备好或临时形成，审计师都应该牢记以下几条基本原则。 （一）重点明确，思路清晰 有些审计师试着用尽可能少的问题收集很多涵盖各方面的信息，省得去听那些令人费解或模糊的回复。而另一些人想要寻找对各细节的确认，从而很快就将一次访谈变成了一种没有价值的、对细节上的探究。因此，要平衡访谈的全面性及其效率，就有必要在没有加重被访谈者负担的情况下获得必须相关的事实。由于被访谈者所处位置各不相同，审计师只要确保在整个访谈中提出的问题都非常清晰，最终就能有效地找到这种平衡。例如，在询问采购员工的购买权限时，可以考虑以下两个问题的有效性： 1.当你负责采购时，其流程是什么，以及你有什么样的授权审批权限？ 2.你能否授权超过5000美元的采购事项？或你进行超过5000美元的采购时需要得到主管的批准吗？ 这两个问题看上去都是有关采购权限的问题，但都不是有效的问题。第一个问题过于宽泛，而且需要的是一个复杂的答案（或两个答案）；而第二个问题能够准确地用“是”或“不是”来回答，但可能还需要审计师的继续跟进。复杂或过于模糊的问题都会使被访谈者只回答他们感到自在的部分问题，从而回避提供错误的信息或是有问题的信息。相反，一种清晰、直接的询问，就像“请告诉我你在采购过程中的授权审批权限”这样的问题，其答案中就很少有回避真相的空间了。 （二）礼貌而又自信 有些人可能在回答问题时，要么是不给你一个直接的答案，要么就是偏离了话题。有时，他们的回复是无意的，但有的时候却不是。为了尽量利用访谈的机会，审计师就必须要控制访谈的局面，不管被访谈者表现如何，都要坚定立场，不为被访谈者所左右。但是，坚定而自信不代表粗鲁和无礼。在某些情况下，用一种微妙的命令语句组成你的问题，比如像“请告诉我……”或“请描述一下……”的提问，则有助于建立这种访谈关系。此外，有这样一种控制并不意味会妨碍与被访谈者就那些计划之外的相关问题进行探究。例如，如果被访谈者开始偏离主题转到不同话题的时候，而该话题和本次访谈有关，但与所提出问题的事项又不直接关联，那么，审计师就可能会有这样的回应，即“我听你提及到Y问题，我也想知道有关那个问题的更多情况。但首先你是否能继续和我谈谈有关X的情况？”在这样的事例中，虽然人们在偏离主题的谈论中常常会提供有用的信息，但访谈者对这种中断必须加以注意。尽管如此，如果当一个人没有离题太远的话，那么访谈者就应该毫不犹豫地将他或她带回谈话的轨道上。 （三）使用正确的提问方式
