老总说，随着公司业务的扩大，要强化内部审计工作了，并吩咐我们以后的工作要重点关注内部审计，说要像N一样。老总和她联系好后就让我们跟她学。我们倒吸了一口冷气，本来内部审计工作就不好开展，由于人们的惯性思维，认为内审就是来找茬的，是专整人的，被审计对象有一种本能的抵触情绪；加上老总生长在美国，他的思维方式、价值观和我们也有所不同，还要像N一样…… N是美国一家上市公司的内部审计负责人，据说她原本不是做财务和审计的，而是车间管理人员，后来有了近20年的审计经历，她成了一个真正的行家。我们听说过她的厉害：从车间走过就能发现不少问题，看一下账也能发现不少问题，而且还能提不少合理化建议，她的老板很器重她，甚至投资上新项目都要她审计后再作决定……没过几天，N真的到我们市里来了，而且要呆相当长的时间。 一、内部控制审计 N说，先要了解现行的内部控制程序是怎么样的，是否在有效地执行，最有效的方法就是先了解员工的岗位责任，然后看流程中最主要的控制点是什么人在做，做得是否到位。她说有几点要我们特别注意：一是不能单从财务角度看问题，要跳出财务的思维方式，不要有先入为主的感觉，要跳出框框，发散思维，开阔视野；二是看到的不一定合理，也不一定真实，不合理的不一定不好，要扩展思维方式，想想怎么改进，也许有更有效的方法；三是多观察，巧妙问，并仔细听对方的回答；四是从最基础、最简单的做起；五是内控的3E（Efficiency效率、Effective效果、Economic效益）。董事长戏称为Nancy的3E，也称三效，意思就是无论遇到什么审计项目，都要先从是否有效率，能不能产生应有的效果，能否收到最好的效益来评估。 N带我们到了Z公司的织造车间，给我们布置的作业是：从现场发现问题。她再次强调了3E观念，特别是要和钱联系起来，袜机是钱、纱线（织袜的主要原料）是钱、挡车工是钱、场地是钱、耗电是钱、袜针也是钱等等，我们所看到的一切都与钱有关，要想想怎么样做到用最少的钱生产出最有3E的袜子。 Z公司主要产品是袜子，织造是第一道生产工序，主要工艺就是将纱线等原料用电脑设定好的程序在袜机上织成客户想要的袜子。因为织造车间规模较大，分作3个小组：K1、K2、K3，每个小组也有几百台袜机，N让我们先从K1看起。K1的袜机呈南北走向，分3排排列，我们依次在袜机间穿行，并仔细观察挡车工的操作、袜机运行、现场、纱线、次品、生产调度情况等等，边看边记录。我们观察了大约半小时，发现的问题主要有：（1）挡车工（通常一个挡车工管20多台袜机）走的频率太低，不能兼顾，容易出质量问题，纱线断了、袜机停了也不能及时发现；（2）有一款袜子只有5台袜机在生产，却分在2排，这样影响生产效率，容易混淆，不利于存放，也不利于后续生产；（3）有几款袜子，次品较多；（4）现场有点乱，不干净，放纱线的地方有几处较脏，虽然后来清理干净了；（5）有几台袜机在检修，主要是换针筒，可能是针筒质量有问题。 N听完后，说我们观察得很仔细，但还不足，她补充了几条：（1）为什么要2个送纱工一起送，一个已经足够；送纱工放纱线的时候为什么在送纱车里找，为什么不按袜机顺序堆放；送纱工回去拿新的纱的时候为什么车里还有纱；为什么有的有好几个纱线放在那里，又放新的；（2）为什么看起来袜机转得很慢，意思是单位时间生产的袜子较少；（3）挡车工看管的袜机数是最合理的吗；（4）袜机检修是否有计划。 N让我们接着看K2、K3。对我们又发现的一些新的问题，她显然比较满意。N给我们的新作业就是去找这些问题的答案。于是，我们将问题分成组，然后分别去找人询问。我们去生产部（主管调度）、织造车间等了解情况，也提了些合理化建议，他们很配合，而且希望我们以后多提提这样的建议。我们将答案告诉了N，她又问了我们的过程，对我们的分工合作很满意，给我们提了些建议。到了午饭时间，N问袜机转速多少？我们将答案告诉了她，并说是老总定的，N又问老总为什么要这么定。我们的答案是这种转速下纱线利用率最高，袜子质量最有保证。N说真是这样吗？你们做过实验没有，要是没有，拿几台袜机设成不同的转速，看看结果各是怎样的。她鼓励我们，要敢于挑战权威，挑战老总，因为老总说的也不一定对。 N又说对各部门的审计一般也是这样，先了解内控程序，是哪些人、多少人在执行这个程序，到现场去观察这个程序的3E，找出问题，多问几个为什么，答案可能就在其中，改进了管理，自然会提高3E。 二、财务审计 N说，财务审计的重点是防止舞弊，注意事项有：跳出财务固有的框框，思考怎么改进；多问问题并注意提问方式；做好记录；记得3E；特别要关注控制点，在控制点中找问题，哪些需要加强，哪些需要去掉；提出的建议可分三种：长期、中期和马上要整改的。 N给我们布置的作业是审计Z公司现行的材料付款程序，要求2天内完成。我们商量后，决定从相关部门的流程和岗位职责入手，为了提高效率，分3组：一组销售部、设计部、生产部；一组采购部、品管、仓库；一组财务与总经理。经过充分的调查、询问与实地考察，之后形成了以下程序： 1.销售部每年11月左右根据本年销售情况，结合市场趋势，制定下年销售计划，并制定每月的销售计划；每月根据年度计划，将销售订单及具体款号、交货时间等报生产部。 2.若为新款号，设计部先打样，制定出单耗（BOM单）。 3.生产部根据销售部的销售数量，考虑交货期及库存情况制定生产数量，根据生产数量和设计部的消耗定额制定材料需求量，并填制采购申请单交采购部。
