绩效预算是以结果为导向的预算管理方法。自1949年由美国的经济学家提出并推行以来，绩效预算被众多国家所接受并处于不断改进和探索中。美国联邦政府于2002年开始实行基于PART（项目分级工具）的政府项目绩效预算改革。2004年，我国广东佛山市南海区财政局选择信息化项目作为试点，在全国率先探索实践财政专项支出项目绩效预算。从2006年开始，上海浦东新区实行项目绩效预算试点。上海闵行区借鉴美国政府绩效预算项目评级工具，在其基本框架下开发出了一套简明的项目绩效预算评价指标体系。 按照传统的预算模式，预算主管部门总会想方设法多报项目，财政部门也不可能对每个项目都把好关。这些项目最终能达到什么效果，一直没有定论。而按照绩效预算模式，预算将根据评定结果而定，如果达不到预期目标，相关项目的资金安排将会受到影响。绩效预算改变了原来只考虑政府公共资源存量的做法，体现了预算的结果导向机制。 但是，从实际效果来看，国内外项目绩效预算制度的运作并不理想，绩效预算没能完全达到制度设计者的初衷。一方面，绩效预算的实现是以绩效评价为基石的，而政府公共项目的绩效评价是公认的世界难题；另一方面，“预算决策过程本身就是政治过程”，而且，由预算部门主导的绩效评价本质上属于预算系统内部的“同体评价”，这就使得绩效预算过程本身缺少自我约束机制。因此，寻找绩效预算的外部约束就成为逻辑上的必然选择。在这一情势下，探讨国家审计作为绩效预算的外部约束就成为本文的内容之一。更重要的是，在绩效预算模式下，如何开展政府公共项目绩效审计（审什么，如何审），是国家审计面临的一个新课题。项目绩效预算需要解决的问题与绩效审计面对的新问题可能是同一个问题的两个方面，两者的有机对接对任何一面都具有重要意义。 本文试图探讨绩效预算模式下公共项目绩效审计的属性和内容，主要分三个部分：首先介绍公共项目绩效预算模式及其运作机制，以便为讨论该模式下的绩效审计提供审计情景：然后说明绩效预算模式下公共项目为什么还需要绩效审计，即绩效审计的必要性及其基本属性；最后探讨绩效预算模式下公共项目绩效审计应该审什么，即审计内容的逻辑推演。 二、公共项目绩效预算模式及其运作机制 为了讨论绩效预算模式下公共项目绩效审计的应对策略，必须首先了解公共项目绩效预算模式的运作机制及其执行过程。绩效预算运作机制本身即可为绩效审计提供审计情景和审计轨迹。 公共项目（public project）是与私人项目（private project）相比较而言的。私人项目是个人或私有组织为满足自身需求而出资进行的投资项目，项目的产出具有明显的排他性。公共项目是以产出的公益性为目标或以公共性资金为主而进行的投资项目。公共项目投资由公民授权决策，目的在于增进社会的整体福利，追求社会公共利益的最大化。公共项目的公共属性决定了项目的社会福利效果评价的必要性。 绩效预算是一种预算管理制度，它要求预算单位申请拨款时必须明确阐述：（1）所要达到的某种合意的目标；（2）为实现这些目标而拟定的支出计划需要花费多少；（3）用哪些可量化的指标来衡量和评价实施该计划所取得的成绩。由此可见，绩效预算实际上是由“绩”、“效”、“预算”三个因素构成：“绩”是指财政拨款所要达到的业绩目标；“效”是指财政支出后工作完成的情况和取得的实际效果：“预算”则是对某个财政支出项目或部门具体拨付的资金。绩效预算的管理逻辑是：首先设置项目或公共服务的绩效目标，然后确定实现该目标的实施计划和预算成本，计划付诸实施之后评估实际结果，最后，将实际结果与绩效目标进行比较后提交绩效报告，该报告成为下一预算周期满足支出单位预算需求的重要参考依据。因此，“绩”和“效”都应该是可量化、可考核的。绩效预算将预算建立在可衡量的绩效基础上，以结果为导向，将“绩”、“效”、“预算”三个要素有机结合起来。 绩效预算的基石是绩效评价。绩效评价的结果为绩效预算提供了参考信息，这些参考信息可以从多个层面影响项目的资金拨付。事前绩效评价主要评价项目的可行性、项目绩效目标与预算金额的价值匹配性，从而为绩效预算提供是否拨付以及拨付额度的参考信息：事后绩效评价则评价项目绩效目标的完成情况以及项目全过程的管理情况，这些信息为以后该类项目预算拨付的增减提供参考。如果从一个成熟的绩效预算过程来看，事后评价的信息也将导入事前评价中，从而形成一个系统的绩效预算体系。 项目绩效预算过程可以分为申报绩效预算、实施绩效评价和应用绩效信息三个实施阶段。在申报绩效预算之后进行预算支出决策，预算支出决策应该以事前绩效评价为基础，对项目的可行性、项目绩效目标的可实现度进行评价，确定项目是否立项拨付预算以及拨付的额度。项目绩效预实施程序框架（见图1）。
项目事后绩效评价发生于项目完成之后。项目事后绩效评价不可能改变那些已经发生的事情，但可以提高未来项目实现其目标的机会。事后绩效评价的作用在于两个方面：一是总结决策等方面的经验教训，为新项目的实施提供借鉴，从而促进今后项目的决策水平的提高，间接影响项目投资决策；二是对项目管理者的管理过程进行总结，分清项目过程中的是非及原因，揭示决策责任和管理责任，以便为建立问责制奠定基础。
