以人力资源审计工具提升战略人力资源准备度

      一、从人力资源准备度到战略人力资源准备度的提出

      随着内外环境的多变性造成管理的复杂性，企业日益重视人力资源对发展战略的影响。人力资源准备正是解决此问题的一种有效方法。卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了题为“评估无形资产的战略准备度”的文章，提出人力资本准备度的概念，认为评估人力资源准备度的尺度是员工是否拥有合适的技能来完成战略地图中的关键内部流程，以及其技能的高低。从而，人力资源准备度就是实现战略目标的关键战略工作群组的战略能力要求与当前实际能力之间的差距。刘俊勇认为人力资源准备度反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。因此，人力资源准备基于两大目标：明确企业的人力资源现状和人力资源需求，在实践操作整个过程中关注的是企业的人力资源与战略需求之间是否相互匹配，尤为强调人力资源的数量、质量和结构。

      本文考虑到人力资源对组织战略发展的价值贡献日益突出，但实践中人力资源准备度作为一种管理工具所具有的战略性远远不够，提出“战略人力资源准备度”的概念。战略人力资源准备度是人力资源准备度发展的一个新阶段，以实现企业连续性、可持续发展与人力资源的“松散型匹配”。如果说人力资源准备度是企业应对不确定性和复杂性的缩减机制，战略人力资源准备度则成为企业应对不确定性和复杂性的增加机制。战略人力资源准备度的核心使命是确定人力资源管理能否在战略上支撑组织战略，避免人力资源过量、人力资源缺口和人力资源效率低下等问题。例如华为公司的人力资源准备并非中规中矩地按照供给和需求的预测做出，而是更多地基于从切断竞争对手人才补给线的战略高度加以实施。战略人力资源准备度是一个完整的战略人力资源管理和准备度评估工具，包括管理功能和战略功能，其中管理功能在于为实现战略提供所需的人力资源数量、质量和结构；战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源管理机制创新。因此，战略人力资源准备度除了包括传统的组织人力资源数量质量指标，还包括整个组织的人力资源管理成熟度的衡量。

      1.人力资源量质准备度

      借鉴贝恩公司的Root、Lannes和Booker提出的人力资源准备度模型，并加以改进（如图1），形成人力资源量质准备度。人力资源量质准备度包括组织内整个员工层的数量水平、文化水平、技能水平以及员工关系。数量水平包括管理层、技术层、生产层等各个层次员工的整体数量和储备数量，还包括各层次的薪酬福利等状况，可以用一些统计工具来测量；文化水平包括员工的个人文化水平、性格特质、组织忠诚度和员工需要等方面，可以采用问卷法、观察法或相关人员评价法来测量；技能水平包括领导技能、管理技能和技术技能等状况，可以用绩效考核来评定；员工关系则反映员工与企业以及员工与员工之间的关系，可以参考问卷法和面谈法调查。

      

      在人力资源量质准备度评定的过程中，需要评定企业的战略工作组群。首先确定能为企业提供差异化竞争优势的战略性岗位，将这些战略性岗位进行优化组合，形成能对战略产生重大影响的关键工作组群。其次，以KIP法为核心，采用360度评估来确立企业现在所拥有的员工水平。最后，将现有的员工水平与理想状态比较，得出企业现在所拥有的员工准备度。如UNICCO公司的人力资源副总裁以项目经理、经营主管、业务开发经理三个工作组群为战略提供关键调整点，使人力资本投资更加重点明确，并充分发挥了这些投资的杠杆作用。

      2.人力资源管理成熟度

      人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值，从而人力资源管理能力是企业的竞争力基础和优势源泉。因此，战略人力资源准备度的衡量除了人力资源量质准备度之外，还应该对企业的人力资源管理成熟度进行评价，以刻画和衡量人力资源管理成熟度在战略匹配中的差异性。例如AT&T公司极其重视对高管人员的能力要求，重点描述高层管理者的素质和技能，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决高层管理者配备的管理问题。人力资源管理成熟度需要关注企业现有的人力资源管理体系与企业的战略匹配度情况（外部一致性）、人力资源体系中各个板块的一致性（内部一致性）、各板块自身的成熟度与人力资源体系在整个组织所发挥的作用，从而有效提升人力资源管理效能。

      鉴于人力资源管理职能同企业战略的切合深度有所不同，借鉴美国卡耐基-梅隆大学软件工程研究所提出的人员能力成熟度模型，参考台湾国立科技大学韩文铭、邓沧滨和黄世祯的人力资源管理成熟度等级模型，将人力资源管理成熟度分为五个必然经历的等级，这五个等级逐层递进，且每一等级的特点均不同，因此企业也必须明确在其各等级的着力点。第一等级是初始级，企业处于起步阶段，无战略、无规划，人力资源管理体系还没形成，对人员的运用也是杂乱无章的，往往是拆了东墙补西墙。进入第二等级，称为可重复级，企业开始注意到人力的运用，并慢慢地将人力资源制度建立和完善起来，开始一些员工培训项目，注意清除一些有碍员工绩效提升的因素。企业进入第三等级可定义级时，开始关注人力资源管理制度是否适合与公司的业务开展，同时注意对企业主要经营能力产生贡献的员工能力的培养，规划员工的职业生涯，让员工参与组织文化，提高其在组织中的自主性和创造性。而进入第四等级——可量化管理级，也称可预测级后，企业便着手实施以能力为基础的团队培养，绩效管理、实务操作、能力培养都要以团队为单位，注意引进团队导师指导工作。最终进入的等级是最优级，企业重点关注企业持续劳动力的创新和开创发展个人、团队以及组织能力的方法。