一、全面预算管理的内涵和作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是利用各种预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经营活动，完成既定经营目标的重要手段。企业管理者可以通过全面预算管理，实现如下目的： 1.控制风险，实现企业的经营战略目标。全面预算管理可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，预测其中的风险点所在，采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。另外，它以企业的总体战略为出发点，本质上是对未来发展的一种管理，通过确定短期、中期以及长期预算目标，全面实现企业经营战略目标。 2.权责明确，便于绩效考核。预算管理对企业各个部门和成员在预算编制、执行、控制、评价中将权、责、利关系全面规范。另外，全面预算管理是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与各责任单位绩效考核指标的比较标杆。同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 3.预算目标层层细化，实现企业资源的合理配备。使各部门的工作目标具体化、数量化、明晰化可以引导企业各项活动正常有序进行，防止偏差。另外，它有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配企业资源的重要依据之一。 二、企业全面预算管理存在的问题 1.预算编制中存在的问题。 预算编制中存在的问题一般有五种情况： （1）预算编制方法单一化。一些企业在编制预算时，主要采用固定预算，使用增减量预算编制方法。虽然该办法有编制方法简便、承认历史水平的合理性等优点，但它在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。至于滚动预算、零基预算、弹性预算、作业成本法等方法很少使用，片面强调预算指标的强制性，缺乏科学性与指导性。 （2）预算编制程序不合理。现代预算理论将预算编制方法分为强加式预算和参与式预算两种。目前多数企业在预算编制过程中只有财务和计划部门参加，生产经营和市场营销等部门基本上不参与预算编制，有些基层单位出于种种考虑，往往还人为调节预算基数，预算编制严重缺乏依据，导致预算指标失实。 （3）预算编制过繁过细。在现实工作中，有些企业在编制预算时过于注重细节，花费了过多的时间、精力和财力，使预算工作成为了负担。比如，有些企业预算编制工作往往从本年的11月份开始着手，延续到第二年4月份才收尾，历时半年之久。 （4）预算编制内容不全面并且缺乏战略导向性。如果预算编制内容不完整、涵盖范围不全面，在预算执行中必然会有较多调整，影响预算的严肃性。有些企业没有实行综合预算，把预算与财务预算等同，预算和其他非财务指标的设计也仅仅停留在部门的层面，没有形成一个上下贯通的全面预算指标体系。 （5）缺乏上下沟通，预算指标分解脱离实际。有效的预算指标分解应该是基层企业在可行性论证的基础上编报出本级预算，层层上报到上级主管部门。上级主管部门在保证实现企业总预算目标的前提下，经过综合平衡逐层分解下达给各级企业。只有这样才能真正发挥预算管理的内在约束和控制作用。目前有些企业分解预算编制脱离实际，上下级之间也没有进行有效的沟通。 2.企业全面预算管理执行存在的问题。 （1）重编制轻管控，重结果轻过程。 编制全面预算仅仅是全面预算管理的起点，预算的有效执行才是关键。要使预算得以有效执行，必须建立健全完善的内部控制体系。而实际上，有些企业只是重于形式，内部控制体系不够完善，无视预算执行过程中的违规现象，造成只要能完成全年销售目标和利润目标就万事大吉的错误认识。 （2）以销售和利润目标为导向。 企业过分追求利润往往容易引起很多问题：①可能引发企业短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展，不能把短期目标与长远目标结合起来；②可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，无视存在的业务成本，增加企业的财务和经营风险；③可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润，给企业带来更大的危害。 （3）预算执行刚性不够，缺乏有效的考评与激励措施。 预算考评中，虽然对公司高层存在行政激励、财务激励、机会激励等多种方式，但往往由于缺乏执行刚性或对下属员工没有一个明确的考评与激励方案，不能引导员工积极地参与预算管理全过程，导致下属员工工作态度不积极、预算偏差信息反馈不及时、工作时效性差，预算外费用增加，最终导致预算执行刚性软化，预算目标无法实现。 （4）受“独立性”的局限，效果评价缺乏准确与公平。 企业全面预算管理一般由预算管理委员会负责，而预算管理委员会是会议机构，平时的监督、评价工作大部分由财务部门进行，这样的机构造成企业预算监督和评价方面效率低下，且有失公允。 三、推行全面预算管理审计，提升企业管理水平 1.企业全面预算管理审计的定义。
