本文从首席执行官、首席财务官、首席审计官和审计委员会主席的视角出发，着眼于内部审计工作合包（Cosourcing）①的相关问题，对当前高级管理层在解决内部审计不断变化的战略角色时面对的各种迫切问题展开研究和分析。 研究首先需要考虑如下问题：（1）公司内部审计部门是否了解利益关联方的期望；（2）内审部门的目标是否与公司的目标相一致；（3）内部审计部门是否能够在鉴证与咨询工作之间达到适当的平衡；（4）内部审计部门是否拥有适当的人员组合，并提供公司业务所需的建议和专业见解；（5）是否需要重新确定公司内部审计部门的职责范围？如果需要，何时才能完成这项工作；（6）内部审计部门是否能够成为公司培养领导层的渠道。 一、内部审计的角色演变 安永委托福布斯观察（Forbes Insights）就内部审计不断变化的角色开展了一次全球性调查，成功访问547人，其中包括首席执行官（40%）、首席财务官（27%）、审计委员会主席（17%）及审计委员会成员（16%）②，他们分别来自于19个行业、101家公司。这些公司的总部分别设在欧洲、中东及非洲（40%）、美洲（39%）和亚太区（22%），收入从10亿美元（38%）到200多亿美元（9%）不等。 调查中，94%的受访者认为，内部审计职能在整个风险管理工作中发挥着重要作用；74%的人认为，内部审计职能还有改进的空间；几乎所有的人都认为，应在未来12～24个月内对内部审计职能进行落实改进；44%的人认为，内部审计部门正在协助公司实现其业务目标；37%的人则表示，内部审计部门已参与了公司关键业务及战略决策；21%的人认为没有改进的空间；5%的人不了解。至于公司内部审计职能实施改进的紧迫程度，有60%的人认为需要在未来12个月内作出改进；有36%的人认为需要在未来12～24个月内作出改进；只有5%的人认为并不急于作出改进③。 二、将内部审计部门的定位、转变为战略顾问 我们认为，除了检查流程和控制，内部审计部门还在公司中扮演重要的咨询角色。为实现转型，内部审计部门需要：（1）确保自身的工作配合公司的关键业务目标；（2）提高审计效率和效果，简化流程，促进成本节约；（3）覆盖更广范围的风险，主动了解当前及新出现的风险；（4）在所有业务单位实现成本效率最大化；（5）寻找并使用适当的内外部人才资源；（6）通过持续的业务改进，赢得竞争优势。内部审计部门将会获得更多机会，快速实现其竞争价值。 三、实现内部审计转型、提升其职能的三个步骤 （一）将内部审计与商业价值议题挂钩 业务总在不断演变，内部审计部门应随着公司业务的改变而不断变革。内部审计部门在公司内转变角色的方法之一，是确保其活动配合公司的业务战略及目标。在具备适当能力的时候，内部审计部门可就业务流程与控制在设计及运营有效性方面，通过识别不足之处与改进机会，直接协助公司实现其业务目标。 内部审计部门配合公司的业务目标的商业价值议题包括：运营方面有优化常规交易，减少成本，改进流程和系统，优化人力资本；财务方面有管理资金，管理资产，管理负债及监管方面的事项，记录并沟通结果；成长方面有执行财务交易及联盟方案，进入新市场，在新产品及财务上革新，建立客户关系。 改进机会包括：（1）在保持控制环境及支持以业绩提升为目标的举措中起关键作用；（2）重点关注公司风险偏好中最重大的风险，包括战略风险、与主要事项变动有关的风险、操作风险及构成公司重大风险的任何其他因素；（3）与其他风险职能部门相协调，在整个公司范围内为风险和治理活动提供高效的鉴证服务；（4）在资源、方法论和技术方面达到领先水平。 （二）建立实现变革的价值依据 有效的内部审计职能必须能够在风险、成本和价值之间达到平衡，以达到最佳状态。从执行角度来看，内部审计职能的设置可能不符合公司业务风险的现状，使用的技术可能已经过时，或者可能不知道如何有效地进行优先排序。从能力角度来看，内部审计部门可能没有所需的行业及专业洞察力。其人员组合模式可能不够灵活，或者可能缺乏税务或信息科技等专业领域的技能。问题也可能同时存在于这两方面。 确立价值依据，不仅可强化公司对适当规模转型的需求，并从中获得收益。内部审计职能的目标在于建立成本模型，确定可供选择的转型方式，建立方案及确定各种相应的节省成本和收益。如能填补这些差距，将会带来什么样的效果呢？转型差距使许多内部审计职能不能满足高级管理层和董事会的要求，无法成为具有战略性和有价值的顾问。通过实施有针对性的方法来填补这些差距，从而提升内部审计的职能。 造成差距的原因大致包括三个方面： 一是执行差距，如（1）传统风险评估和审计计划方法；（2）未以公司风险的现状为根据；（3）只重点关注可审计单位和地；（4）对数据分析及模型的使用较有限；（5）培训力度有限；（6）缺乏有效的优先排序；（7）没有变革的意愿；（8）未关注关键业务流程的改进。
