人民银行实施非现场风险评估的探讨

      人民银行如何开展非现场风险评估值得探讨和关注，现以地（市）级中心支行对县支行实施非现场操作为例进行讨论。

      一、风险评估非现场操作的可行性与必要性

      （一）网络与信息技术进步使非现场风险分析评估成为可能

      随着人民银行现代化建设日新月异，计算机网络及信息技术得到了长足发展和普及，经营数据无纸化、电子化及其规范化、共享性进一步提高，使得中心支行实施非现场风险评估需要的各类信息.通过网络、信息技术远程传输等方式获取，并以此展开风险评估成为可能（附图1）。

      

      （二）全面、持续的非现场量化分析评估成为现场检查监督的必要补充

      1.国内外实施非现场风险分析评估成功经验。一是不少国家和地区金融监管当局，如美国的货币监理署（OCC），中国香港金融管理局（HKMA）等机构，对商业金融机构实施非现场风险分析、评估已成体系。二是我国商业银行从1995年开始，启动非现场量化风险评估工作，经过10多年的努力、创新和规范，非现场风险分析评估操作流程、管理办法逐渐完善，手段多元化，中国工商银行、中国银行等金融机构运行的“企业信息量化分析评估系统”，作为对企业信用评级、信贷核准，成效十分明显。不少股份制商业银行，对所属分支机构实施风险导向审计前，多采用非现场量化风险评估，作为现场风险评估的前期准备和必要补充，并以此修改审计方案、重新确立审计重点。

      2.非现场操作司以有效解决人民银行监督、审计资源的不足。当前，对分支机构进行完整、全面的风险分析评估工作，主要是由内审部门承担，如实施风险监测，开展履职审计或离任审计等，从基础业务、行政管理、政策贯彻到安全管理等实施全方位风险分析与评估。现场操作存在三大难点。一是现场操作时间过短，不能全面深入被审计单位的全貌，隐含的、深层次风险难以发现；二是现场操作时间过长，既影响被审计单位正常工作秩序，加大被审计单位的办公成本和审计人员劳动强度，又影响了审计部门其他工作的开展。三是劳动强度过大，审计人员身心疲惫，影响工效的实现。

      非现场操作弥补了这些不足。一是非现场操作受时间限制、约束较小，具有预前操作性和持续性特点；二是外部环境干扰影响小，更具客观性、公正性；三是不影响被审计单位正常工作，节约审计成本、提高工作效率；四是不延误审计机构其他工作的开展。

      二、如何开展风险分析评估非现场操作

      （一）广泛收集资料

      中心支行通过网络、信息技术，可以获取被审计支行相关资料进行深度评估。

      1.制度会审。中心支行要求被审计支行将全行性制度、各内设机构制度上挂支行网站，集中汇编后上传内审科，审计人员据此开展会审。

      2.动态掌握。中心支行进入被审计支行网站，查看审计期内，支行开展的各项活动，包括会议召开、教育培训、工作创新、具体活动、信息调研等，以此掌握县支行行风行貌、民主管理、组织管理、业务拓展等情况。

      3.民意调查。针对广大员工关心的政策贯彻、内部管理、安全控制、领导印象、福利待遇、存在问题、建议对策等方面，中心支行通过设立民意调查问卷，利用“飞秋”、个人邮箱发送到县支行所有员工，开展问卷调查；也可就某一问题与职工进行直接对话交流，了解员工对支行现行管理状况的满意度。

      4.舆情调查。中心支行审计（检查）人员进入主管科室，了解机关科室对县支行的综合评价，关注相关科室的季度工作通报。

      5.系统查阅。通过中心支行业务系统，查阅被审计支行业务操作的规范性、程序性，进入人民银行南京分行开发运行的“风险监测系统”，查阅被审计支行风险点监测覆盖率与监测频率。

      （二）整理归纳排列

      从系统采集各业务系统数据，从内网审阅内控制度建，从其他手段中掌握相关动态活动、民意情况、外部评价，数据采集完成后，对各类数据、文档进行归类整理，筛选出有价值的信息，主要包括业务流程的重要控制节点及风险领域、内部控制环境、外部监督环境以及制度建设的完善性，以列表形式进行排列和分类（见附表1）。

      

      1.获取被审计单位及其组织机构的情况报告、计划总结、组织分工在内的各类文件，规章制度，岗位职责，操作流程——对组织管理、制度建设的完善性进行评估；2.获取各类业务资料，查阅被审计单位具体业务处理过程和控制元素——对风险节点控制效果与结果进行评估；3.阅读中支领导、上级主管科室对支行职能部门的检查记录、评价——对单位外部控制环境进行评估；4.支行战略规划，支行领导、监督机构的监督检查情况报告，内设机构人员配备、调整、岗位设置及培训，历次考评结果——对单位内部控制环境进行评估。