关键词：央企重组 央企重组：预期目标何以难实现 日前，审计署第15号公告指出，中国铝业公司2008年度财务审计结果显示，中铝公司并购重组云南铜业（集团）有限公司等11个项目，因多种因素影响，截至2009年底尚未实现预期盈利目标。 前期调查很重要 事实上，央企重组失败的案例时有发生，中外运和长航这两家航运集团经过两年的时间，依然没有完成重组。 无独有偶。2007年10月30日，中铝以百亿之资入主云铜，3年过去了，曾经豪赌的巨资回收日依然是个未知数。 五洲松德会计师事务所受薪合伙人沈芳在接受《中国会计报》记者采访时表示：“中铝和云铜是跨行业的重组，并购重组前期的尽职调查需要做得非常透彻，及时捕捉潜在风险，并且中铝还要对未来经济走势做出详尽合理的预测。”同时她还强调，在重组过程中一支高效的团队很有必要。 而恰恰是一支“高效”的团队在这次跨行业的重组中让中铝措手不及。仅仅1个月之后，云铜管理层集体腐败案件浮出水面。 一位接近审计署的业内人士分析：“管理层集体腐败的曝光对云铜的影响非常大。管理层人才的缺失，对一个刚进入铜行业的中铝而言，无疑是一个沉重的打击。” 与此同时，他也强调了对行业预测的重要性，像铜这种资源类的产业，原材料的价格是很重要的，它的预期涨幅能在很大程度上影响企业经营的走势。2008年国际金融危机时，铜价从6万多美元／吨急降到2万多美元／吨，无论是中铝还是云铜都是始料不及的。 关键是整合和内控 “并购企业整合能力的高低直接决定着重组能否顺利进行。”上述接近审计署的业内人士在谈及重组问题时，强调了企业的整合能力，包括资源、人力和技术上的整合。其目的是要形成一种合力，促进经济效益的提升。 北京交通大学中国企业兼并重组中心张金鑫对此非常认同。他告诉记者，并购后整合的关键或风险高发环节就是企业并购后的整合。 另外，并购内控流程不完善也是很重要的一个因素，“在企业并购中，有些企业发起并购的一个主要动因是利益输送，这个主观目的导致的价值损失比一般企业并购风险高发环节所引起的价值损失有过之而无不及。”张金鑫称。 在中国管理科学研究院内部控制与风险管理研究所主任王炜看来，审计署审计出中铝并购云铜存在的问题，说明央企内控程序存在问题，而这对央企未来重组有很好的警示效应。 为保护国有资产，国家审计总署按计划对央企进行审计，通常是几年审计一次，但往往发现问题时已是几年后的事情。 对此，沈芳认为，外部审计可以发现问题，而央企重组过程中更需要依靠内控流程控制各种风险，“一支专业的强有力的队伍对重组过程中的各种风险控制点都会有详细地梳理和分析，也有应对措施，这是非常必要的。” 重组的是质而不是量 国资委成立以来，一直积极推动央企重组。2003年，国资委开始启动央企重组，当年央企数量是196家，到2006年，央企数量减至161家。按计划，到2010年央企数量将调整至80家至100家。 张金鑫认为，中央企业并购重组的数量重组阶段已告一段落，消减企业户数不再是央企重组的重点，而质量提升则提到中央企业发展最重要的位置，即进一步提升中央企业的国际竞争力。 提升央企的竞争力也是国资委进行央企重组的初衷。那么，同行业之间的重组与跨行业之间的重组谁将更有利于提升企业竞争力呢？ “这要看企业对未来发展的规划，但可以预见的是，做与自己产业相关的重组，有助于产业链的发展，做到重组的精细化、合理化。”一位业内人士对这一问题分析说。 同样，沈芳也表示，跨行业的重组，存在较大的风险性，行业之间的差异是造成风险最大的原因。如若在事前没有对重组行业进行详尽的调查分析，将会对日后企业的发展埋下败笔。 尽管各有利弊，但企业要做大做强走向国际，不能仅仅局限于本产业的发展，由本产业带动相关产业的发展也是提高竞争力的一条出路。 上述接近审计署的业内人士指出：“企业在重组时要及时查漏补缺，保证其顺利进行。从而扩大企业经营范围，更好地提高竞争力。” 有央企人士分析，近年来央企重组步伐加快，深究其因，或许很多都不是市场行为，“拉郎配”则会适得其反。与其急速扩张，不如以质换量，关注重组的风险，加强重组后的整合。 “央企需要进一步加强对前期并购重组企业的内部整合，通过资源重新配置创造效益。”张金鑫最后说。 关键词：预付款 困扰企业的预付款难属 审计署5月20日下发的对17家央企财务审计结果中，大唐集团和中国交通集团的“预付款”被列为违规现象。在接受《中国会计报》采访时有专家表示，预付款问题是大型企业经常会遭遇的财务难题，究其原因，似乎并不能完全把板子打在企业身上。 预付款难题图于工程进度 公告结果显示，大唐集团在克旗电厂项目未获得发展改革委核准的情况下，违规向哈尔滨汽轮机厂有限公司订购设备并支付预付款2.18亿元：中国交通集团在2007年至2009年，对部分境外工程建设项目风险控制不够有效，西班牙海上石油钻井平台项目未收到任何预付款便开工建设。
