A君，原在一家会计师事务所担任合伙人，在我国引入国际注册内部审计师考试的第一年参加并通过了考试，后被一家私营企业公司高薪聘请负责内部审计工作。A君到公司后，通过审计发现公司管理控制中的很多漏洞和低效率现象，并提出很多管理建议。开始在公司高管会议上，老板经常表扬A君；但是不到半年时间，老板的态度就发生了一百八十度的转变，同事们也私下议论说A君虽然水平很高，就是不务实。听到议论，A君与同·事交流探其原委，同事说：“审计应该查查贪污舞弊，你整天讲理论框框，应该务实点。”A君这才认识到问题的严重性，想找老板谈话，可是老板总是有意避开他；找其他高管交流，其他高管都说今后要多查查舞弊现象。A君猜想老板的想法估计也是如此，想来这段时间的努力工作也得不到领导认可，最后一气之下离开了这家企业。 在内审业界，像这样的案例还有很多。究其原因，有的是委托双方对内部审计的认识不一致，有的是内部审计报告关系不合理，还有的是委托方缺乏对内部审计的明确授权造成内审工作成绩不被认可。笔者认为，这都与审计部门当初的组建有关，要想避免以上问题，在组建审计部门时就要做好以下六个方面的工作： 第一，要深入了解设立审计部门的目的，进行审计职能定位。上面案例中，A君工作业绩未被公司认可的主要原因，是他没有深入了解公司设立审计部门的真正目的，没能正确地对内部审计进行定位。即使他为公司做了很多增值性业务，在价值上远远超过差错防弊，但是由于公司对内部审计工作的认识存在局限性，认为审计就是要查处舞弊，而对控制流程业务的改变认为只是讲大道理，甚至是不务正业。因此，了解客户的需求至关重要，它直接决定内部审计方向的正确性。内部审计的大客户就是公司的老板，他们有的是想查处舞弊，有的是想改善经营管理，而有的可能是想成立审计部门起到威慑作用就已经够了。“做事不知东，累死也无功”，如果A君在进行审计工作之前，深入了解公司设立内部审计的真正目的，进行正确的审计职能定位，就可以避免此类事件的发生。 第二，主动签订保密承诺。审计质量的优劣与掌握被审计单位的信息量有很大的关系。很多单位一方面让审计人员开展工作，一方面又不信任他们，担心公司机密外泄。所以，主动签订保密承诺是内部审计人员取得信任的基础，也是获得最高管理者有效授权的关键。 第三，制定内部审计章程。内部审计章程是内部审计部门获得董事会或高级管理层授权的证明，是内部审计工作的“尚方宝剑”。在审计章程中，一定要明确内部审计的权利义务、职责、内部审计报告关系及其在组织中的位置。其中，确定内部审计报告关系及其在组织中的位置尤为重要。审计部门在组织中处于何种位置，直接决定其能否有效开展审计工作。内部审计部门因领导关系不同大致分三类：受本单位总会计师或主管财务的副总裁领导；受本单位总经理或总裁领导；受董事会领导。从审计的独立性、有效性来讲，领导层次愈高，独立性愈强，发挥的作用也越大。因此在组建审计部门时，一定要明确审计部门在组织中的具体位置和报告关系。值得注意的是，因审计部门是公司的一个部门，行政上一定要接受总经理的管理，接受公司各项制度的制约。在可能的条件下，让老板在公司有影响力的会议上对审计人进行授权并签发审计章程，对日后工作开展更为有利。 第四，确立与最高管理者的沟通渠道。获得授权后，能否与最高管理者及时沟通尤为关键。有很多最高管理者本身不直接参与企业的经营，内审人员很少有机会能见到他们——这就使得“向最高管理者报告”这一报告方式变得名存实亡。在此笔者推荐以下几种渠道：电子邮箱、电话、定期会晤、MSN等聊天工具以及休闲沟通法。具体采取什么方式的沟通渠道需要根据最高管理者的实际情况确定，或者大胆尝试，不能像A君那样，想与老板沟通却见不着老板的面。 第五，配备必要的审计人员。配备多少审计人员应视审计职能定位和审计业务的情况而定，建议应不少于两名骨干人员。在人员的知识结构上，除财务审计人员外，应配备与本单位经营业务相关的专业人员。在工作中人手不够时，可从准备提拔的人员中临时抽调补充，体现出“内部审计是培养管理人员的摇篮”的职能，也更有利于日后人际关系的处理。 第六，建立审计管理制度并加强审计质量控制。审计制度是审计部门管理的保证，审计质量是审计工作的灵魂。加强审计质量控制和制度建设，建立相应的部门管理制度有助于提高审计职业形象。
