公司总部—加拿大 下属公司所在国家—10个 雇员人数—4000 所属行业—娱乐 年收入—6亿2千万美元 内审年度运营成本／预算—不愿公开 内审职能人员人数—6 内审职能成立年限—7 内审总监／首席审计执行官的报告对象—总裁／首席执行官和高级副总裁 注：以上信息截至2007年12月31日止 太阳剧团是一个娱乐组织，总部位于加拿大魁北克省的蒙特律。它由前街头艺人拉利伯特(Laliberte)于1984年创办，在过去20年发展迅速，由73名员工发展至现在拥有来自全球40多个国家近4000名员工，全球大约8000万名观众曾经欣赏过太阳剧团的演出。 雷米拉德是太阳剧团内部审计及企业安全的高级总监，她在7年前开始担任内审总监一职。雷米拉德积累了30年的内审工作经验，专业范畴包括财务、法证和运营审计；接触行业广泛，包括零售、铁路和运输、电信和公共机构。目前，太阳剧团的内审团队有6名成员，他们在职能上向总裁和首席执行官报告，在行政上向一名高级副总裁报告。 太阳剧团内审人员的任期一般为两年。“在这样一个小规模团队中，内审人员必须拥有丰富的经验和广博的知识。大部分的内审人员都拥有超过15年的相关工作经验，他们全都来自会计背景且持有各种专业资格。”雷米拉德说，“我们执行的审计工作一般都不重复，除了在巡视业务运营时所使用的某些标准审计程序外。内审人员必须‘以人为本’，才能适应不同的文化和工作环境。” 内审团队的使命 内审团队的使命是评估、推动和影响公司的内部控制，并提高效率，改善风险管理。太阳剧团的目标是设立一个具有诚信和保持客观的内部审计职能。“公司特别希望内部审计能够识别良好的管理行为并加以支持。我们让管理层明白内部控制是帮助他们实现目标的手段，受惠的是他们而不是我们。我们使用由加拿大特许会计师协会在1990年代中期发布的内部控制框架(COCO)。我选用此框架是因为它为有效性作了非常简单的定义，它适用于公司的所有层面，由战略到运营，甚至是培训。” 雷米拉德举例说，内审团队确定了两个与财务相关的基本流程： ——更换商品经销商。“我们大力协助管理层，与他们共同确定有关控制并为流程和控制进行文件记录，管理层则筹备相关培训并执行后续工作。” ——薪资。“这是一个十分复杂的流程，内审团队确定了相关绩效指标，有效提高薪资信息的质量。五年过去了，这些指标仍然为高级管理层沿用，且对于信息质量的管理起到关键作用。” “新员工不甚了解内审团队的成绩，高级管理层则对我们表示感激，因为我们没有以独立性和客观性为借口拒绝予以帮助。”她说，“有些时候，只有我们才能帮助管理层处理敏感的情况。当我发现没有其他人能够插手时，我会毫不扰疑地介入。但是，我绝不会代替管理层的位置，因为我要保障内审职能的独立性和客观性。” 此外，雷米拉德还决定拨出内审团队的大部分资源与管理层合作，目的是影响总裁在核心和战略性流程上的决策，因为该决策可能会使公司处境变得较为被动。“这是一项冒险的举措，但我们使用非常有效的控制来减低风险，且功效显著。” 为达成使命，内审部门还需承担以下职责：制定太阳剧团的运营审计战略，同时考虑组织的战略目标和业务风险；建立年度审计计划，支持既定的审计战略并满足管理人员特定要求；使用适当的审计方法和程序来执行审计计划；向相关管理人员报告审计发现，协助其针对已发现的整改机会制订行动计划，务求增加效益；跟进行动计划的实施情况；通过知识分享，特别是与效率和风险管理有关的知识，担当变革推动者；扮演顾问角色，特别是有关由管理人员领导的流程建立和评估措施；向常务理事会报告内审活动，报告的频率程度由理事会决定。 内审的绩效考核 内审团队对于审计的战略、执行和报告均订立了很高的质量标准。每份审计报告出具前，雷米拉德都会与管理层展开对话，确定他们认同报告予以公允地表达了运营状况。即便不能得到管理层认可，她也可能与管理层沟通报告有失公允的原因。 “我从事审计工作30年来，这种情况发生过两次。”她说，“我请他们把意见写下来，确保所有人都能看到和明白他们的立场。事情通常这样就告一段落，将一切公开也有助内部审计职能保持良好的声誉。” 作为一家私营机构，太阳剧团并没有设立审计委员会，而管理层采纳审计报告所建议的整改方案恰恰证明审计发现及流程本身的效用。雷米拉德的团队所执行的内审工作赢得不少赞誉，而这归功于他们严谨的质量标准。管理层经常向雷米拉德咨询有关战略上的问题，包括公司治理。 雷米拉德表示，管理团队对内部审计表示欢迎。“曾经一名高管人员因为我要与他讨论其部门的风险而倍感高兴，他甚至希望我们能先行到访他的部门。审计方法论是基于对审计需要的共识而制订的。审计期间，我们讨论了审计目标和时间表，以及审计结论和审计发现。我们讨论整改方案是否可行，往往在出具审计报告前就已经实施了建议方案。我们原打算使用由下而上的方法来与管理层建立验证关系，这样他们在收到报告时就不会大感意外。”
