公司总部—美国 下属公司所在国家—70多个 雇员人数-4300 所属行业—传媒 年收入—27亿美元（销售额） 内审年度运营成本／预算—100-500万美元 内审职能人员人数—8 内审职能成立年限—25 内审总监／首席审计执行官的报告对象-审计委员会和首席财务官 注：以上信息截至2007年6月30日止 《读者文摘》是世界上最畅销的杂志之一，在全球70多个国家以50种版本、21种语言发行。除了《读者文摘》，读者文摘集团旗下还拥有其他40种专刊，吸引数以百万的读者，截至2007年6月30日结束的财务年度，读者文摘集团的图书、音乐产品和录像产品的全球销量超过6800万件。 鲁道芙自2004年10月开始担任读者文摘集团的内部审计副总裁，负责监督由八人组成的内审部。在职能上，她向董事会下属的审计委员会主席汇报，在行政上向首席财务官汇报。 改进与拓展 最近，集团正在执行新任首席执行官制订的一系列目标，这些目标主要侧重于推动增长、创造价值、节约成本和文化改革。鲁道芙以此为依据，明确列出了内审职能需重点改进和拓展的四个领域： 审计服务 内审团队将继续制订、完善和实施其审计计划，开展有效的风险适当的审计项目，以及改进控制与治理战略。 治理 与审计委员会和执行管理层开展合作，与他们的目标保持统一，寻求机会改善风险管理，以及在整个公司内进行监督。 质量和成本 内审团队针对与审计客户满意度相关的准则、审计质量和成本控制战略。另外还包括协助集团识别和实施质量和成本的标准化及相关成本节约等。 员工满意度 内审团队为其制订培训目标及在公司内的事业发展目标。另外，鲁道芙也负责“财务领导计划”，旨在吸纳潜质优厚的大学毕业生在读者文摘集团发展长期的事业。 读者文摘集团先前是一家公共事业单位，于2007年3月私有化。鲁道芙表示，内部审计的短期目标之一是为新的董事会和管理层提供协助，就公司内部控制的有效性提供保证。长远而言，鲁道芙希望能够在三到五年期间采用具体的方案，以更有效方式使用内部审计工具，通过持续控制监督为公司提供支持，并重新审视与萨班斯法案相关的方法论。 为了衡量内审团队的进步和绩效，每位内审人员都要在年初针对以下领域订立目标：依据公司既定目标，帮助实现整个审计计划的途径；为实现培训和事业发展目标而采取的方法；正在考取的专业认证资格；技能发展和建立工作关系的业务领域，例如信息技术审计经理与公司首席信息官之间的工作关系。 培育审计人才 内审人员的职位和薪酬按其经验而定，当他们慢慢积累经验，就会得到晋升机会。“我们既聘请应届毕业生，也聘请拥有多年经验的内审师。另外，我也会挑选公司内部的人员，教授他们审计知识，让他们尽可能地熟悉我们公司特定的业务知识和经验。同样地，我们也通过客席审计师计划来充分利用我们遍布全球的丰富资源。”鲁道芙说。 鲁道芙努力将内审团队打造成综合型的资源部门：既有财务、运营和技术审计师，也有持有注册内部审计师(CIA)、注册信息系统审计师(CISA)和注册会计师(CPA)认证资格的专业人员。“我需要的是拥有内部审计和业务经验的综合性人才。”她说，“我们也从公司内部发掘那些熟悉并了解复杂直销业务的人才，这方法成效不俗。” 内审人员的任职期满后，将其转至公司的业务部门也是鲁道芙的战略之一。“内审人员加入其他业务部门，可以把内部控制技能渗透到公司上下。”她说，“我刚加入内审部时，在任的几位审计人员现已转至财务领域。我们正与人力资源部讨论，打算从外部招聘新的人员，使内审部继续成为公司培养人才的摇篮。” 鲁道芙也要求审计人员具备优秀的书面和口头表达能力，并且能够有效地解决问题。“我们需要能够分析问题并给出解决方案的人才。我们面临的问题层出不穷，且来自全球不同地域。因此，要想成功完成每个审计项目，我们必须具备各种强有力的技能组合和工具。” 与管理层合作 过去三年，内审团队与公司的管理层之间建立了协作关系。鲁道芙说：“我举个有关首席信息官的例子。三年前，首席信息官表示他不太认同信息技术审计的价值。因此，找个能令他信服且愿意合作的合适人选来担任该职是最重要的事。我们最终找到了这个人，现在他和首席信息官会晤讨论的次数要比我更多，因为他们之间建立了良好的工作关系。” 从国际层面来说，当内审团队出差到其他国家时，他们就成了公司的大使，与全球各地的高级管理层会晤并开展合作。就当地而言，鲁道芙希望内审人员能够与他们的同行尽量建立广泛的人脉网络。 鲁道芙将几项措施归入“公司治理”的范围，包括董事会和审计委员会的角色、萨班斯法案合规工作、道德规范、风险评估和监督。“集团于2007年3月实现私有化时，有观点认为我们的治理结构会趋于松散。因为我们不再拥有公开发行的股票，不再拥有广泛的股东群体，这使得我们的所有权变得集中。”她说，“但是，公司决定要继续以上市公司的环境运作，我们建立了强有力的治理结构，不希望功亏一篑。”
