“流程审计”是基于企业组织形态从以“职能管理”为中心向以“流程管理”为中心的转变而产生的一种审计方法。它是在充分理解业务流程的前提下，通过规范化的手段，评价企业风险管理、内部控制和治理程序，发现影响企业控制管理和运作效率的不利因素，提出改进建议，为企业增加价值。目前，流程审计广泛地运用于国外大型经营机构，特别是制造业和金融服务业中，它是“流程再造”理论与“受托责任”理论在企业经营管理实践中的完美结合。 企业流程再造，就是要对内部不适宜的运作流程进行彻底、持续、动态地改变和优化，以实现经营方式和管理方式的转变，促进企业战略目标实现和价值最大化。如果说战略决定“做正确的事”，那么流程则意味着“正确地做事”。目前一些大型企业在流程再造方面已迈出了坚实一步，不仅对微观层面的业务、产品流程以及内部运作、管理机制予以优化、调整，而且借助改革、公开上市、战略转型之机，对企业的治理结构、经营文化、服务理念进行重新设计、塑造、引导，从客户的视角、市场的导向、效率的角度对业务流程进行重新审视，收到了很好效果。 然而，由于长期以来我国企业本身固有的机制缺陷，部分管理人员仍存在“重业务，轻管理”传统观念，关注的是“企业不要出事故”，而非“改进企业运作效率”，对流程方面问题“置之不理”、“视而不见”，导致很多问题屡禁不止，影响企业内部整体运作和企业资产的安全性和盈利性。从目前情况看，企业业务流程主要存在以下缺陷和不足： 一是管理环节太多，流程周期过长，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任；二是流程的设计未能充分体现“以客户为中心”的理念，缺乏差别化和多样化的服务流程。一些业务流程是为适应既有的组织结构和满足人员管理的需要设置的，有时考虑“安排人的需要”比“安排事的需要”更多，而客户需要的完整业务流程常常被割离开来。尽管进行了很多改革，但往往局限于权力和资源的再分配，部门设计和职责划分并没有打破传统的思维定式，“先机构调整，后连接流程”还很普遍；三是各流程间彼此协调不够，甚至存在冲突。企业业务流程往往由各个经营管理部门自行制定，很少从整体上去检讨流程的合理性和服务的有效性，彼此间缺少衔接和有效协调，存在重复和冲突；四是缺乏统一的信息流程，系统整合性较差，以致带来管理上的混乱和不便。 针对上述缺陷和不足，审计人员应该将流程链条是否过长、繁琐，是否适应市场以及客户需要，是否合理、经济、高效，流程设计是否把握了业务发展和风险的平衡关系作为工作的着力点，并从以下方面分析现行业务流程的问题：一是寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题；二是根据市场、业务、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，提出业务流程再造的切入点；三是根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和合并、排序、删减提出建设性建议和意见。
